何新云的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

 之前，曾经就这一问题写了两篇文章，分别是提取完成组织绩效KPI后的签约事宜以及基于KPI的行动计划制定。今天和大家分享的是，在完成KPI提取后，如何进行数据的提取与管理的工作。这也是KPI落地与执行过程中的一个难点，也是建立组织绩效体系中的一个难点。但既然指标已经提取，标准已经设定，数据的提取与管理再难也就不会难到那儿去了。但在提取与管理的过程中，肯定还是会发生很多需要协调的事情。这几天在珠海的一家企业进行组织绩效体系建立的收尾工作，召集了项目组成员讲解和部署KPI提取完成后的进一步落实的工作，过程中，负责管理和收集数据的部门，人力资源部提出了一些疑虑。包括，如果提取的数据，被评价人不认同怎么办？提供数据的部门所提供的数据不真实如何处理？被评价部门和提供数据的部门相互串通又该怎么办？总之很多的难点，在还没有开始执行时，人力资源部就已经想到了下一步执行过程中的种种困难。

对于人力资源部提到的这些困难，应该是可以理解的。毕竟之前没有这么系统的开展过此项工作，再加上人力资源部本身在企业里的地位也没有那么关键和重要，所以，在考虑可执行可落地的过程中，这些困难确实也是需要去处理的。那该如何解决这些问题，下面我一一给予解答。

1. 数据管理的各自责任定位。提供数据的部门，其定位就是负责提供真实有效的数据，而人力资源部只是负责收集数据，并不承担提供数据的责任。人力资源部根据收集到的数据，按照绩效合约中所设定的标准进行打分和评价，说起来真的没有那么复杂。试想，对于一家销售规模超过10个亿的企业，一级部门的KPI大致上会有150到200个，小的标准汇总后起码得超过500个，人力资源部没有责任，也没有那么多的精力去一一核实数据的准确以否，因而提供数据的部门本身就需要在规定的时间内，提供有效真实的数据，这也是各自的责任所在；

2. 被评价人不认同所提供的数据。在定位清楚数据管理的各自责任后，这个问题自然就好处理了。如果被评价人不认同所提供的数据，则需要自己去和提供数据的一方交流和讨论，也许过程中会出现不和谐的要素，甚至会发生争吵，但无论如何，也不需要将人力资源部牵扯进来。这个是要特别明确的。

3. 如果被评价人不认同，而提供数据的一方也坚持没有问题。遇到这种情况，评价部门或者打分部门也即是人力资源部依然不需要出面协调。这种情况发生后，被评价人需要将问题反馈给公司的协调部门，例如总裁办或者企管部或者运营总监等，由运营部门收集这些问题，再经过分析后，进行协调处理。如果协调不了的，可以上升到公司层面，通过管理例会来处理。

4. 提供数据的部门提供的数据不真实或者双方串通。这个问题，如果是有意为之，则已经不能归结到绩效管理体系和运行层面了。这已经是属于文化属于人品属于道德层面的事情。如果一旦发现这种现象，包括提供数据的部门和被评价的部门串通的情况，那就要严肃的处理，决不可姑息。企业的管理，必须要讲求一致性原则，决不可特殊。不管你是什么样的背景，也不管你过去的功劳多么大，但如果出现这样问题，就必须严肃处理。否则，就没有必要再去建立什么绩效管理体系了。当然，提供数据的一方，也可能会因为口径的原因，所提供的数据出现偏差，且不被考核人所确认，这个问题则就已经归结到上述第二个问题层面了。

通过上述几个方面的解答，管理好数据，基本上也就没有什么问题了，接下来就是如何去实现如何按照标准去输出了。