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 组织绩效中KPI的提取，是以组织结构中的一级部门为基础进行的，在提取完成后，需要有具体的承接人承接这些KPI，一般而言承接组织绩效的KPI就是部门的第一负责人。传统的组织KPI提取，是将部门与责任人分开进行的。部门提取部门的KPI，然后再提取责任人的KPI，但先在已经将其进行了二合一的处理。因而，这里的组织KPI，即是代表部门的，也是代表部门责任人的，也即是承接人的。如何将提取完成后的KPI，让相关人员进行承接，这里是有技术在里面的。千万不要以为提取完成了KPI后，整个KPI提取的过程就结束了。其实这里还有一个小的细节，就是需要具体的承接人对KPI进行签约，以前这种做法叫签订责任状，现在则叫做签订绩效合约，或者叫做个人绩效承诺书（英文名称是PBC）。

之所以要进行这个签约的行为，其实是心理学上提到的承诺与一致原则的具体体现。心理学上有个原理，说的是想要让某人完成一件事情，取决于两个因素，一是有没有让其卷入到过程中，如果他卷入的越深，则达成的概率也就会越高；二是他有没有为此进行正式的承诺。这个签订绩效合约的事情，就是一种正式承诺的体现。

国企在这方面做的是非常到位的。记得2010年去嘉峪关某运营商公司做绩效辅导的时候，我亲自参与了这家公司举行的年度绩效责任状的签订仪式。参会人员大概有一百来人，那个阵势现在想来都依然印象深刻。先是公司总经理在台上讲了几分钟，然后就开始进行责任状的签约仪式了。首先是副总依次上台，拿着责任状表态，大体的意思是“决不辜负上级领导对我本人的信任，我将带领我的团队保证完成上级交给我的任务”，然后签字后按上手印，台下的人鼓掌，接着另一个副总上台重复上述步骤。随后是部门经理级的人员也依次上台，重复上述事宜。整个过程即严肃又活跃。也许会有人说，这种做法是不是太过形式了。没错，本身企业的这种做法要的就是这种形式，而往往这种形式又非常重要。试想一下这样的画面，你拿着责任状，当着这么多人的面表态，且还签字画押了，如果在执行的过程中不努力的去完成，那个脸面，估计也丢不起。这就是心理学上提及的承诺与一致性的原则。也即是，既然我已经正式进行承诺了，而且还是当着那么多人的面承诺的，那么无论过程中遇到多大的困难，我都要想方设法的去完成，以体现当初在众人面前的承诺。

同样在今年初，我在合肥某企业进行经营指标分解与落地的咨询过程中，在提取完成了部门KPI后，建议该公司也进行一次正式的绩效合约签订的仪式，但该公司的人力资源总监却说公司目前正在提倡无纸化办公，这种形式的东西就不要进行了。由于对方表现的很是强势，我也就没有再坚持。毕竟不同的企业，其环境和文化也都不一样，所以也就没有进行此项活动，就是白纸黑字的绩效合约的签字都没有进行。尽管不能说不做这个事情，就会对指标的完成情况造成特别的影响，但至少基于实践和经验而言，执行的过程肯定会比较辛苦。

可见，在完成了组织经营指标的分解，提取了各级责任人的KPI后，最好能将KPI以合同的形式打印出来，让承接人签字认可，这个动作完成后，也为后继KPI的落地与进一步的执行奠定良好的基础。