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 我们在上一节中具体提及了组织绩效中KPI设置过程中的评价标准的问题。在设置评承接人的KPI的评价标准时，需要注意什么呢？我们通过具体案例来分享这方面的管理实践。在上一节中我们例举了一个销售部负责人的业务类指标的评价标准的设定。其评价的标准如下：

1. 老产品完成700万，该项得分70分，以50万为一个基数，每超额完成一个基数，加10分，最高加50分封顶；每少于一个基数，扣10分，扣完为止；

2. 新产品完成300万，该项得分30分，以30万为一个基数，每超额完成一个基数，加10分，不封顶；每少于一个基数，扣5分，扣完为止。

以上评价标准是如何得到的，设置过程中又需要注意什么，有什么思路和方法呢？下面结合我的实践讲解。

首先，需要密切结合公司的目标要求。公司高层管理者在统一思想后，就要有坚定不移的实现目标的决心，无论过程中遇到了什么障碍，都要有排除并想方设法去解决的勇气和思路。而其中的一个解决方法和思路就是需要通过对承接人所承担指标的评价标准的设置来解决这一问题。例如公司当期的目标是完成销售额1000万，也许我们完成这个目标会很难，但依然还是需要通过具体的承接人来完成这一个指标，并要思考承接人在完成后的奖励和没有完成后的处罚是什么，这就是通过具体的评价标准，将公司的压力传递到明确的承接人身上。另外，一些公司会将目标设置为基准目标和挑战目标两种，则在设置标准的时候，也可以将这类思想加入到其中。可以设置一个区间的指标，低限的就是基准指标，而高限的则是挑战指标。例如，在完成目标区间的销售额800-1200万为满分，低于800万开始扣分，超过1200万开始加分。

其次，综合分析公司目标的重要性。如果没有完成这一指标，对公司会造成很不利的影响，则评价标准设置的就会比较严格。哪怕完成的稍微有一点不好，处罚的力度也可能会很大，这就会让承接人理解这个指标的重要性，并投入精力和时间来努力完成。例如，销售额没有完成时，则哪怕少完成1万，也会扣罚的很厉害，甚至设置下不封顶的评价标准。而同时公司对新产品的销售更加重视，因而可以设置向上不封顶的评价标准，从而牵引承接人在这个领域更加投入。

第三，结合承接人的承受能力和实现目标的能力。如果公司能承受基本的失败，则公司层面可以考虑通过正向激励的方式牵引承接人实现目标，则评价标准的设置也更加偏向正向性，惩罚性的标准设置则会相对比较松。例如可以将超额完成的基数设置的小一点，奖励的分数大一点；而将未完成的销售额基数设置大一点，扣分少一点，并封顶到一个承接人能接受的数值为止。

第四，考虑流程的上下游影响。如果某一项指标对流程的输出端会产生较大影响，则评价标准设置的就会比较严格。例如“市场销售月报”这个指标，对流程的其它端口，包括生产、设计、计划、采购等都会有影响，如果不能在规定的时间内输出，则可以设置的扣罚分数比较严重。

总之，在设置了承接人的指标后，还需要仔细的思考该指标的绩效标准和评价标准，绩效标准解决的是组织想要得到什么的问题，而评价标准则解决的是做的好与不好的评分或者考核的问题。