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 在提取组织绩效中的KPI时，需要考虑到权重的问题。一般情况，都是假定100%的权重，然后根据不同的指标分配权重。尽管也有教科书上会提及通过技术方法来分配权重，但我总觉得这种做法太过僵化，所以一般也就会基于经验来分配权重。基于经验而言，我的建议是指标的权重最高不要超过30%，因为如果超过了30%，则被考核人会用超过80%以上的时间和精力关注这个指标；最低的权重不要少于5%，如果少于这个比例，则被考核人估计就会放弃这个指标，甚至连关注都没有兴趣。以前在呼和浩特一家水泥企业辅导的时候，他们之前给到一个分公司总经理设置的指标中，就设置了几个指标的权重只有0.5%的情况,这样的权重还不如不提取。下面具体谈谈，基于平衡的思想，在提取组织绩效的KPI时，考虑到维度的因素，如何来分配权重。

一是业务类指标，建议分配的权重为60-70%，因为无论过程多么重要，最终还是要以结果为导向的，所以会将超过一半以上的权重分配在这个维度。

二是管理类指标，建议分配的权重为30-40%，这类指标是指组织绩效的责任人，往往也是一个部门的负责人，该负责人不仅仅承担着该部门的职能建设的责任，同时也承担着管理者的责任，因而会设置一些管理类的指标，例如人员招聘、培养，以及公司分配的一些体系建设的工作；

三是个人成长类指标，建议分配的权重为10-20%。之所以要设置这类指标，是因为做为一个组织，其实也肩负着为每一个人提供成长机会的责任。如果太过于考虑到结果类指标，则缺乏牵引被考核人做事的方法，这反过来会影响结果类指标的最终结果输出。最终会造成组织和个人都双输的局面。

下面具体说明这100%的权重分配，结合维度和数量综合说明

一是业务类的指标：一般业务类的指标3-4个，将最高的权重30%给到最为关键的一个业务类指标；其次设置一个15%或20%的权重，再设置一到两个10%权重的指标；这样该类指标就占据了60%-70%左右的权重；

二是管理类的指标：一般这类指标2-3个即可。可以是两个10%的指标，一个5%的指标，这样该类指标就占据了20-25%的权重；

三是成长类的指标：一般这类指标2到3个就差不多了，除非代表组织的这个被考核者是一个刚刚上任的管理者，需要学习的东西比较多，则可以减少结果类指标，而加重成长类指标。每个指标的权重5%，则该类指标就占据了10%-15%的权重了。

就以上情况做一个总结，用下表可以简单明了知道指标数量和权重的关系。