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从以上小天鹅的战略转型故事可以看出，小天鹅的第一次战略转型尽管并不是盲目的，因为至少它已经意识到自己未来会很快掉到左下右下的领域，但它的这次转型却又是失败的。经过这次战略转型的失败后，我们再来看看小天鹅紧接着又做了什么，在战略转型方面又发生了什么故事。

 

在2005年，当小天鹅意识到自己第一次的战略转型失败后，依然没有放弃，开始尝试第二次战略转型。从这个方面而言，这是一家很值得人尊重的公司。从2005年开始，小天鹅与通用电气合作生产滚筒洗衣机，进入美国市场；为日立电器定牌研发的涡轮洗衣机进入日本市场。同时与多个国家的洗衣机厂家有项目合作，以项目合作带动国际化。在国内市场开发了水魔方系列产品。

 

这次的战略转型，高大上的名称叫做项目合作，其实就是走贴牌代工这条路。那么这次战略转型，其效果如何。两年过后，也就是到了2007年，小天鹅的净利润率达到了7%，恢复到了一个正常的水平。在它所涉及的产品都进入到红海领域还依然能保持这样一个利润率的水平，同时在第一次伤筋断骨的情况下，过了两年它还能活下来，已经很了不起，更别说其利润能达到这样一个正常的水平了。可以说小天鹅的第二次战略转型应该是成功的。为什么说小天鹅的这次战略转型是成功的？我们上一篇提及了小天鹅对外部的宏观环境和行业特征以及竞争对手的分析是比较到位的，但却对自己的情况却没有那么充分的了解，所以才会选择了第一次战略转型的方案。所以，第二次的这次战略转型，我们就要再来看看它到底是不是在对自己的分析与了解方面做好了准备，因而要从它究竟擅长什么这个方面来进行具体分析这次战略调整的成功与失败了。从价值链来看，研发、设计、采购、生产、销售等这些关键环节中，小天鹅在前几个环节显然不具有优势，在剩下的生产和销售上它在销售上也不具备优势。这样它就只剩下生产这个优势领域了，另外它的管理水平高，设备也先进，同时它还有点现金。因而可以说它是一家有点钱的制造能力强的企业。而当竞争变得激烈的时候，设计就不是主要的竞争优势了，销售就变得非常重要。而这一点并不是小天鹅的优势，所以它能进行战略转型的优势点其实也就只有生产制造能力了，因而它选择的战略转型是走了一条贴牌代工的道路。而这恰恰是符合它自身优势和擅长的能力特点的，因为走贴牌代工可以不用去管销售，同时在研发设计领域也不用太过操心。但生产制造却是要特别保有的，而这正好是它的优势。因而可以说它的这次战略转型，正好是吻合了自己的优势所在，所以这次转型才会获得成功。

 

当然它在2008年又进行了第三次转型，也即是卖给了美的集团公司，这里我们就不再提及。既然已经卖给了美的，其后期的战略转型就不由它能决定，因为它只是美的集团的一个业务板块，战略层面已经是美的集团的事情了。因而以后就没有再听到小天鹅战略转型的故事了。

 

以上就是小天鹅洗衣机公司的战略演化历程，从这个过程中，给我们带来了什么样的启发呢。这么一家当年全国市场占有率排名第一的公司，原本是最有可能成为行业最领先的企业，但最后尽管活下来了，却控制权已经不在自己的手里了，多少感觉是有些遗憾的。但众生世界，大浪淘沙，以前强不一定未来还会强。所以，当我们分析完成了小天鹅的战略演化历程，接下来我们就要分析和总结，看看这些企业的经验可以给我们带来怎样的思考，可以在企业管理与发展方面获得怎样的启发。