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 最近一位咨询顾问询问我有关创业元老如何退出的问题，目前他正在广东阳江的某零售企业做管理咨询，老板问到他如何解决创业元老的问题，他不知道该如何回答这位老板。

关于创业元老已经阻碍企业发展的问题，或多或少在公司里是存在的，这也是很多民营企业所面临的一个困境。这些创业元老，跟随着企业老板一起打天下，多少艰难困苦已经走过来，现在企业成功了，相应的既得利益也有了。于是相应的想要享受的心里就开始抬头，反应在思维方式和行为方式上，就是理念落后，跟不上企业的发展，缺乏过去企业创业与发展时的激情和热情，对公司想要发展新业务新产品持消极的态度，对公司的变革持抵触的心里。另一方面，公司老板在不断的加强自身的学习，他们抽出时间参加不同类型的学习班，思想和境界已经发生了很大的变化，而创业元老则还固守着旧有的思维模式和思想观念，不愿意改变。如果是上市公司，只想着尽早将手中的股票变现可以享受生活。久而久之，不仅这些成功的创业元老个体本身就会成为公司未来持续发展的障碍，因为他们还把持着公司的关键岗位，也同样很有可能将公司从成功拽向衰退。

咨询过这么多的企业，几乎每一家民营企业都或多或少地存在这个问题。下面，结合我的体会，来谈一下这个创业元老问题的三种解决思路：组织变革，外部教育和考核设计。

第一种解决思路是组织变革。如果这些创业元老是由于年龄和身体的原因，不能再成为公司发展的动力，则可以考虑进行组织结构的变革：通过重新设计结构，产生新的部门和职位，来安置这些创业元老。例如，在2005年时，我在给深圳某包装企业进行组织结构设计的过程中，就设计了一个顾问组，做为公司总经理的职能部门。该部门安置了公司大部分的创业元老，同时设定了他们相应的职位和对应的职责，例如过去分管销售的，就变成为销售顾问；以前分管生产的，就变成生产顾问；以前分管设备的，就变成设备顾问。他们主要的职责是指导各自领域内的新任管理者，遇到问题进行指导，给公司出谋划策。该职能有点类似国家过去的中央顾问委员会。通过这种方式，有效的解决了该公司的创业元老的问题。

需要指出的是，采用这种方式，要注意以下几个方面

1．  操作层面上，不能太急。可以借助第三方的力量，例如引进咨询方，对公司的组织结构进行再设计，这就必然会涉及到职位的设计，从而会触碰到这些创业元老的职位再归属问题。从最薄弱的环节开始，一个一个击破，最后将跟不上企业发展的创业元老都归入到这个顾问组。在这个环节上，尤其要注意到创业元老的面子和自尊心

2．  欲取之，先予之。创业元老能够并且愿意退出，没有功劳也有苦劳，必须首先消除元老的后顾之忧，应该认真地考虑怎样给创业元老合理的回报，向他们做出承诺，并且实践诺言

3．  不能给权，但要给到受人尊敬的头衔。例如某某顾问等，同时，老板出外拜访客户或者建立关系时，应多带着这些顾问一起，发挥他们已有的经验，照顾到他们内心需要受人尊重的心理

4．  保留原有待遇不变。主要是工资待遇，在奖金方面可以考虑第一年维持原有的水平不变，第二年根据实际情况进行调整和变化。这个方面尤其不能急，需要一个过程。很有可能，到了第二年，部分的创业元老的思想和意识又发生了好的变化，同时，新任的领域负责人被证明是不合适的，则还有可能让部分创业元老再回到原来的位置上

5．  初期的高层决策会议，可以有意识的让他们参与，但他们只给出建议，而不用做出决策。后期，顺势减少，慢慢地，随着他们参与度的降低，逐渐的过渡到不用他们参加的地步

6．  随着时间的推移，他们当中的部分人可能会选择离开原有的企业，或者在获得了股权收益时，会主动离开公司。遇到这种现象，企业在放行的同时，也需要注意公司知识产权泄密方面的问题

第二种思路是送出去接受学历教育。如果企业的创业元老是因为知识结构方面的原因造成了思想观念和意识落后的情况，则企业就可以考虑是否要将这部分有功之人送出去攻读MBA或者EMBA或者总裁班之类的。这些创业元老，大多是因为学历不高，但仍然还有激情，身体状况也还不错，且也积累了很多的经验。如能改变自身的知识结构，接触一些新的思想和观点，他们完全还可以为企业带来效益，并为企业的持续发展做出应有的贡献。

采用这种方式，需要注意的是

1．  在进行学历教育的时候，最好是送到学校以全职攻读的方式，而不是在职的方式。这样，通过进入到高校，接受一个全新的环境，也离开现有的环境，就能为他们创造一个吸收新知识新理念的平台

2．  注意签订培训协议。由于攻读MBA或者EMBA教育，学费不少。因此，考虑到成本的因素，需要签订培训协议。具体如何签订，可双方商议进行。例如，攻读完后，三年内不能离开企业，每提前一年离开，需要补偿公司多少损失等

3．  到高校学习期间，应当保留其已有的职位头衔，学成回来后，继续承担相应的职位任职工作。同时还应发放基本的职位工资，而奖金则可以不用发放。另外，，差旅费用等，由谁支付，可以协商进行

4．  在他们学习期间，公司老板要注意到他们内心精神层面的需要。可以时不时利用出差的机会，前往看望，让他们体会到企业依然在关注他们

第三种解决思路就是考核设计。如果企业的创业元老的知识结构、身体状况等都没有问题，只是因为缺乏激情的话，则可以考虑在绩效考核方案上进行重新设计，以推动他们的激情，发挥他们的绩效。例如，阳江某零售企业，由于是连锁企业，在全省各地设立了很多的分店，同时创业元老以女性居多，她们不大愿意到新开张的分店进行工作。遇到这种情况，就需要在考核方案上进行再设计了。例如，在年底年初进行指标设计时，一方面通过销售业绩来传递压力，另一方面通过设置每年需到下面指导新店多少次每次不少于多少天的指标，来牵引他们的行为。

采用这种方式，需要注意的是

1．  设置指标时，不能只设置财务类的指标，而要考虑到其它方面的较为软性的指标。在权重的设置上，也要注意这类软性指标不能过低，否则考核就会失去应有的意义

2．  公司成立考核委员会，在考核软性指标方面，要认真思考考核的标准，例如通过文档、访谈等方式加强可控性

3．  考核结果的应用方面，不能只是在薪酬方面，更要考虑在职位的任职去留方面。没有做好的，公司高层领导要有决心将其换下来，让有能力的人接任

以上所提到的三种方式，需要结合企业的实际情况进行。三种方式各有优劣。实施过程中，可以采用一种，也可以几种方式同时进行。

每一个企业在发展的过程中，一定会遇到很多预想不到的困难和障碍，可以说每发展一步都会有如履薄冰的感受。企业中的创业元老们，也只有不断的提高能力、接受挑战，承担困难的任务，才有可能适应企业新的发展，也才有可能在企业的新的发展阶段中占有一席之地。