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何新云：温州南方寝饰用品有限公司管理咨询案例 2013-03-01

标签：何新云管理咨询案例组织结构设计职位体系建设职位评估薪酬体系建设 KPI体系与绩效管理体系建设

一． 企业简介

温州南方寝饰用品有限公司（以下简称南方寝饰）始创于1981年，是国内最早从事家用纺织品设计制造的企业之一。公司现有两个基地，一个是温州南方寝饰，另一个是去年开始投产启用的占地100亩的上海南方寝饰。

南方寝饰拥有固定资产5000万元，员工1000余人，专业技术人员200余人，拥有国际先进的电脑绗缝、刺绣、制被等生产设备800余台（套），具备精湛的刺绣工艺。在2005年被国家质检总局授予“全国免检产品”称号。公司是中国纺织商品商业协会会员单位，是AAA信用企业。目前，公司销售网络已遍及全国29个省市（自治区），开设了加盟专卖店、专柜600余家。南方寝饰已成为消费者婚庆之喜、乔迁之喜的首选床上用品品牌。2006年销售总额居同行业前5名

二． 咨询背景

南方寝饰从1981年进行棉被加工开始，到现在成为全国床上用品的知名企业，期间经历了很多成长的痛苦。尽管公司在发展的过程中，营业额每年都在提升，但是管理的问题也越来越突出，关键人才流失、吸引不到优秀人才、衡量公司的标准只是销售业绩这个单一指标。

另一方面，由于床上用品行业的准入门栏不高，外部竞争的压力非常大。行业内的知名企业例如罗莱、富安娜等已经远远的走在同行业的前列。公司原有的套件产品优势也随着消费者习惯的改变而逐渐丧失，而新的具有竞争力的产品确始终没有研发出来，研发的力量呈现衰减的趋势。

在以上背景基础上，南方寝饰请到深圳市合智企业管理咨询有限公司（以下简称合智咨询）就组织结构、职位体系、薪酬体系、绩效管理体系等几个方面进行咨询并设计方案和辅导实施。

三． 咨询过程

合智咨询顾问于2007年1月份正式进入南方寝饰所在地开始了长达六个月的咨询工作。在这六个月的时间里，咨询顾问帮助南方寝饰重点解决了组织结构的设计、职位体系的构建、KPI体系的构建、高层述职管理、员工绩效管理体系、薪酬体系的搭建工作，其中组织结构设计与高层绩效管理体系建设是重点，所花费的时间也最多。

以下是几个方面的回顾

1．调研诊断工作：合智顾问从七个方面对南方寝饰的情况进行了调研，即公司发展历史、成功要素、战略与策略、组织结构、制度与流程、人员管理、信息系统等。调研过程中，咨询顾问不仅阅读了大量行业资料，同时还对南方寝饰的40多个管理者与普通员工进行了详实的访谈，在合智咨询团队的多次讨论后，最终出具了一份具有说服力的调研诊断报告，同时，也根据南方寝饰的实际情况提出了一套可行的咨询方案。短短的一个月时间，顾问的专业水平、敬业精神以及对中国民营企业的准确把握等方面得到南方寝饰的高度认可。

2．组织结构设计：调研过程中我们发现南方寝饰的一个很迫切需要解决的问题是组织结构的不合理。

（1）在进行调研过程中，我们发现南方寝饰的组织结构存在以下一些问题

① 组织结构不是基于战略的需要进行设计的，有较多的人为因素在其中；而这个原因的存在，既有现实需要的理由，也有管理不规范的原因；

② 相应的职能缺失，公司成立这么多年，人力资源部等重要的职能部门一直没有构建；而过多的职能却集中在营销领域；

③ 正式的组织结构图与实际的汇报关系不一致，造成越位汇报越级管理的情况非常普遍；

④ 部分管理者的管理幅度过大，管理负担过重。由于营销中心总经理分管了两个副总、总助、商务部、品牌部、工程部，同时还分管了八个大区，精力上已经不可能直接管理到这么多部属。

（2）设计思路：咨询顾问结合美国著名管理学家钱德勒的观点，构建了基于职能制的组织结构，主要的意图是希望能在一年时间内，构建并培养南方寝饰的各个职能，例如市场、采购、研发、生产、人力资源、财务等。由于南方寝饰相应的职能未能建立，使得公司整体的业务能力薄弱。行业本身的发展非常迅猛，从而造成业绩的增加掩盖了其业务能力的不足。在行业发展的阶段，该问题也许还不会带来致命的影响，但当竞争处于激烈的程度时，这个问题就会凸现出来。目前床上用品行业本身已经处于比较激励的竞争态势中。所以，当务之急，要加强各个职能的专业能力。

另外咨询顾问还为南方寝饰提供了未来的组织结构。结合南方寝饰未来发展的需要，建议能在两年之内，在各个职能建立的基础上，走向矩阵型的组织结构即分权制的组织结构。

在公布方案后，咨询顾问又和南方寝饰包括总经理在内的各个管理者多次沟通，不断探讨，并对方案不断进行修订和优化，最后形成多方可接受的方案，并最终决定进行实施。

（3）实施过程：咨询顾问全程参与并推动了组织结构的切换工作，切换过程中，咨询顾问还带领各个中心的新任总监，帮助他们建立相关的控制体系，例如建立各个环节的职权，建立公司月度例会总结与计划会议，每月排查不同阶段的工作任务的执行情况等。尽管过程中个别股东不理解，但最终还是顺利实施。

3．职位体系建设工作：职位是一个企业流程与组织的集合体，也是组织与人的一个桥梁，所以任何人力资源管理的规范工作，其基础是建立在职位规范上的。基于这样一个原理，职位体系的建设工作也是我们咨询的一个重点和基础性工作。但在南方寝饰进行职位体系的建设工作中，南方寝饰的管理人员没有认识到职位在管理工作中的重要作用，在观念上还未能发生转换。我们在进行职位体系的建设过程中，重点做了以下几个方面的工作

（1）职位设置工作：南方寝饰原有的职位设置，层次不分明，公司设置总经理，营销中心也是设置总经理，公司有副总经理，中心也设置副总经理，一级部门设置经理，一级部门内部的二级部门也是设置经理。二级部门里，有设置经理的，也有设置科长的。为此，咨询顾问结合新设计的组织结构，提出了一整套职位设置的方案，公司设置总经理、副总经理，中心设置总监，各中心下面的部门设置经理，不足8人的不设置部门，按照小组设置，负责人的称谓为主管。在对各中心总监多次培训后，进行了实施。

（2）职位分析工作：职位分析是人力资源管理选育用留的基础工作，任何一个人力资源管理活动都会涉及到职位分析。但南方寝饰的人力资源管理活动基本上就没有开展，所以也就谈不上职位分析的事情。此项工作的难点在于南方寝饰的管理人员对职位分析的意识很模糊，没有想到过职位分析可以在他们的管理工作中带来很大的帮助。为此咨询顾问首先对公司所有管理人员进行了职位分析的培训与讲解工作，并在现场教会他们如何进行职位分析，怎样写出一份合格的职位说明书。在此过程中，南方寝饰的总经理也给予了最好的支持，他亲自参加培训，自己先接受新的观念。

（3）职责梳理与职位说明书的编写工作：职位分析中的难点是职责梳理，咨询顾问在教会各总监工具后，他们自己组织本中心的人员进行了职责梳理工作。事后，咨询顾问分别给各总监编制的职责和说明书进行评审，评审的过程是困难的，因为这需要对业务非常熟悉，还需要很好的语言组织能力。经过两周的时间，公司完成了所有部门的职责分配表，并提交了全套职位说明书。

4．职位评估工作：之所以要将此项工作做为一个单独的模块进行，是因为职位评估的工作是一件技术性要求高而又很敏感的工作。为了充分做好这项工作，咨询顾问先在公司例会上讲解了有关职位评估的难点和重点，给大家一个缓冲和接受的时间。

（1）工具的选择：评估工具的选择会直接影响到职位等级的效果，职位评估的方法有传统的非分析方法例如排序法和分类法，也有分析方法例如计分排名法和要素记点法。本次我们选择了分析法中的要素记点法。目前在要素记点法中比较好的职位评估工具是美世咨询公司、翰威特咨询公司以及HAY咨询公司开发的工具，经过充分比较，我们选择了其中的一个评估工具。

（2）评估方式：咨询顾问挑选出30多个有代表性的职位，先进行了试评。问题不大后，咨询顾问组织成立了评估小组，并对评估小组成员进行了职位评估的培训，采取的方法是边讲解边评估，评估小组在过程中逐渐统一认识，最后用了一整天的时间，完成了91个职位的评估工作。在多次讨论与沟通后，形成了南方寝饰的职位等级图。

5．薪酬体系建设工作：薪酬的改革工作永远都是企业最为敏感也是员工最为关注度的事件，这和企业的组织结构调整一样，是企业变革管理的重点。

（1）薪点表设计：在完成公司职位等级的基础上，结合温州地区以及同行业的薪酬特点，提供了初步的薪点表方案。但由于南方寝饰的薪酬历史数据基本没有，这给薪点表的设计带来了很大的难度。咨询顾问职能取最近的一次薪酬数据进行设计。

（2）薪酬方案设计：考虑到该项工作的高度敏感性，咨询顾问提出了几套方案，充分和决策层进行商议与讨论，最终形成一套可执行的方案。方案中分析了公司的薪酬成本占比、行业薪酬的点位，以及南方寝饰需要调整的薪酬方案等

（3）实施过程：在帮助公司进行薪酬切换之前，公司高层领导发现薪点表的设计有些偏高。在温州的企业，普遍存在这样一种情况，给员工的固定工资都比较低，而年终发放的奖金却很高，这个比例平均达到4：6，有的甚至是3:7和2:8。这种情况可以确保企业老总对人员的控制，但薪酬却缺乏吸引力，对吸引人才存在很大的障碍。咨询顾问在设计南方寝饰的薪酬体系时，其中一个方向就是提高固定薪酬，降低年终奖金。本着这个思想，顾问设计了薪点表。在和公司领导多次沟通与探讨后，顾问设计了四套薪点表，并最终定稿其中的一套。

实施的过程也是复杂的，顾问召集各中心总监，多次开会讨论，设计切换薪酬的各种表单，并充分预知其中可能存在的风险。同时就薪酬的谈话工作进行培训，充分做好各种思想准备，尽管该项工作延期进行，但最终还是得以顺利实施。

6．KPI体系与绩效管理体系建设工作：南方寝饰基本上没有开展绩效管理的工作，每年都是全员承担销售额这个单一指标，不论是销售人员还是行政人员都背负这个指标。这就造成了做好做坏一个样，年终看老板的脸色获得奖金的情况，管理者与员工做的好还是不好，不是靠业绩说话，而是靠感觉说话。

（1）合智顾问在引入KPI体系时的主要困难是，公司的战略基本上不清楚，年初只是老总头脑中有一个要销售额和利润率的指标，但没有做任何的分析和策略，上上下下都在工作，但却没有明确的方向。基于这个问题，咨询顾问组织召开了南方寝饰的战略研讨会，就南方寝饰的战略发展规划、成功的关键要素、企业的使命、愿景、核心价值观等，和南方寝饰的各级管理者进行了两天的研讨，初步形成了南方寝饰的成功关键结果领域和关键绩效指标。通过这次研讨会，使南方寝饰的经营管理层人员明确和统一了集团及各公司的战略发展方向，并在关键结果领域方面达成一致。同时明确了公司的使命与愿景与核心价值观。

（2）各公司与各部门KPI形成：咨询顾问结合企业的特点，对公司各总监进行KPI的培训讲解工作，在此基础上研讨分析并确认了各中心的KPI。

（3）业绩合同的设计：咨询顾问和公司总经理一起，设计了适合企业的业绩合同模板，并分别和各个总监一起，将公司级KPI分解到各中心，并详细进行了标准的设置。在设置标准的过程中，关键的问题在于公司的数据管理。由于南方寝饰一直以来对数据的重视程度不够，造成此次在标准的设计过程中花费了较长的时间。为此顾问推动整个南方寝饰进行了数据的收集工作，并提出了一个可行性的解决方案，即早建数据库比晚建要好，现在没有就现在开始建立。为此，尽管一些指标因为没有数据不能设定准确的标准，但也在这个思想上对指标的标准问题逐步的进行了完善。

（4）职位指标的设置：顾问分别和各中心总监一起，将各中心的KPI分别分解到各个职位上，并结合实际情况，设计了符合实际操作的考核表格，同时帮助各总监设置员工的考核指标。

（5）关键行为考核：在对员工设置指标的过程中，力求做到尽可能量化。但并不是所有指标的所有方面都是可以量化的，对于基层员工，过程往往重于结果。基于这个思路，同时由于前期做了大量的观念上的讲解，管理人员都能接受对过程考核的思想，于是引入关键行为的考核。但存在一个问题，关键行为的考核，对管理人员的管理技能要求比较高，且要求管理人员要过多的关注管理的工作，而不是全部做业务的工作，这就要求管理人员转变过去只做业务而忽视做管理的思想。这个转变对管理人员来说是痛苦的，但这种转变又是必要的，引入关键行为的考核方式是一种有效的方法。

7．高层年薪的设计：咨询顾问与南方寝饰总经理一起，就南方寝饰所有总监级管理人员的薪酬进行了详细的测算。由于总监的绩效管理设置是半年述职、年终考核的方式，针对这个方案设计他们的薪酬。其构成是固定薪酬、绩效薪酬、年终奖金。经过多次探讨，不断的沟通，终于形成了总监的薪酬体系，并进行薪资确认书的签订工作。

至此，该项目设计与实施的工作胜利结束。

四． 项目总结

南方寝饰的项目过程中充满了曲折与艰难，但最终还是成功完成所有模块的设计与实施工作，艰难与曲折的原因是多方面，总结下来，应该包括以下几个方面

1．南方寝饰公司的人力资源管理工作过于薄弱

南方寝饰从成立到合智公司进驻之前，一直没有人力资源部，一些支撑性的部门例如人力资源部、行政部、总经办等部门全部并在一个综合部里，将这些不同的职能工作混淆在一起，同时由于过多的行政事务工作，削弱了人力资源管理技术与操作的发生发展。这种背景，造成咨询顾问在进驻以后，用了将近三分之一的时间是在帮助南方寝饰进行这方面工作的建设，包括成立人力资源中心、引进专业的人力资源管理工作者、对各级管理者进行人力资源管理技能的初始培训等

2．地域文化的差异影响项目的正常进展

温州是一个私人企业高度发达的地区，尽管其私有化程度很高，但大多数企业未能摆脱家族化管理的色彩，成长的过程中始终未能转向成为管理型的企业，而一直处于创业型企业的阶段。这样的一种文化特点，使得企业的经营者对外来的专业技术人员的信任度方面受到影响。另一方面，温州企业的老板相对来说比较含蓄，在公布方案进行讨论的过程中，即使方案本身有不足，他们也很少当面指出来，而是通过他人转告，这在无形之中增加了沟通成本并延长了咨询时间

3．公司高层的管理知识不足影响到项目的实施

由于温州很多企业老板大多数是销售出生，文化水平较低，对管理的理论方面比较欠缺，在实践方面他们是根据自己多年的一套个性化的方法进行管理，例如利用平衡的方式以及人性化的关怀等方式达到留人的目的。而咨询公司做为第三方，有时间周期的限制，但如果没有必要的观念上的对接和相互的理解，则肯定会影响到项目的进展。当咨询顾问每提出一个模块的设计方案时，由于企业老板在管理方面理论与实践的不足，对方案不能持肯定与否的态度，再加上对外来第三方的信任度问题，使得一个方案需要经过多次沟通与交流才能得以通过，而这些交流的次数中，很多是没有实质意义的。

4．咨询顾问参与了较多的企业内部管理的工作

咨询与管理，在很多时候与场合下，不是很能界定。在设计方案的过程中，可以完全界定为咨询行为，但在实施过程中，就比较容易混淆。由于南方寝饰整体的管理规范度不足，为了将方案推广落地，咨询顾问花费了大量时间亲自介入到南方寝饰的内部管理工作中，例如主持召开公司例会，面试高端人才，协调高层之间的不和谐因素等等，这些工作尽管对项目的进展有帮助，并能取得公司老总的信任，但另一方面也就无形的造成项目的时间拖延。