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　　不公平的工作任务

　　邱经理已经连着三天抱怨上级的“不公平”了。为了办好即将到来的经销商大会，作为华北区总负责人的他，主动承担起了经销商大会的会务组织工作。然而，邱经理的主动付出并没有得到相应的回报：不仅得不到其他部门的支持，而且对于组织工作中出现的问题，上司还提出了批评。为此，邱经理感到非常委曲。

　　看到部门其他同事和平时一样轻松上下班，却同样分享着这次大会的提成，邱经理心里更不是滋味。

　　这是职场中常见的情形。工作的分配、利益的分配，很难达到公平，通常情况下，还会让人觉得不公平。如果觉得不公平怎么办？这首先得看不公平一般发生在什么时候，常见的情况有分配利益的时候，如精神奖励。这时，有的人就会问，为什么表扬他不表扬我，为什么给他奖励不给我奖励。

　　结果导向意味着我们要向绩效管理要结果，然而，在精细化管理的体系中，绩效目标并不依据绝对值来进行分配，这是造成不公平感觉的主要原因

　　安利的薪酬体系

　　在展开公平与不公平之感的讨论之前，我想让大家先来思考一下安利的薪酬体系。安利的薪酬体系是一种非常有效的激励手段，它不断地激发员工的内在潜能和精神动力，为企业的可持续发展提供了有力的保障。

　　安利的薪酬体系及多层次营销模式的优势在于它很好地把握住中国员工内心深处的心理需求。主要表现为：不同层级的销售人员所获得的返点比例是不一样的，这就造成了安利销售员之间的差别会非常大，往往只有少数获得高额回报，大多数销售员根本赚不到钱。

　　那些入行早，处于安利高层的人却可以获得巨大的利润，他们的后半生几乎不用工作也可以舒服地度过，并且终生受益，世代相传，他们的后代也可以坐享其成，因为这个体系会为他们不停地赚钱。这种情况是其他任何企业都无法做到的，可以说，安利的薪酬体系缔造了一个无线增值的神话。

　　安利成功的关键就在于其薪酬体系的巨大激励作用。在这个体系的实施过程中，无论物质上，还是精神上的需求，都可以得到满足。即使这种满足仅仅是部分人的。

　　这运用到我们的企业管理中，就是经理人要挖掘员工多层次的真实需求，给员工以尊重、诚信和安全，在满足员工各种需要的前提下，挖掘和激发员工潜能，从而为企业创造最大效益。

　　公平只是相对的。一个团队需要公平，就要求管理者能够与下属分享一些利益，无论是物质还是精神层面的，只有足够的付出，团队才能体现公平。

　　要回报，先投资

　　分享会是安利营销的重要形式，在分享会上，很多销售员会把自己的利润拿出一部分去发展，比如去资助别人，特别是下线。

　　因为商业是需要激励的，我们把挣到的利益的一部分拿出来，投到感情的维系上，这能使其所在的团队更稳固。

　　在其他的商业组织中，情况也相似。我有一个朋友在外企任职，他的年薪是80万，加上奖金一年能拿到90万。但是，他和我说实际的收入就是70万，因为他会把收入中的20万拿出来，进行团队的激励。

　　因为经理人背负的是团队的责任，这位朋友的业绩压力很大，如果做不好，可能公司就不跟你续约，所以他把收入的一部分拿出来激励销售。这样的做法取得了非常好的效果，其团队第二年的销售额大幅上涨，其收入也得到了大幅上涨。

　　商业价值都是创造出来的。我们不一定光把利益拿出来，光把钱拿出来，有的人把时间拿出来，有的人把感情拿出来，都能起到相应的效果。所以，激励是多方面的，关键在于要回报，就得先投资的理念。

　　不公平感的产生

　　在安排任务时，有两种情况造成不公平感：

　　第一，上级与下属之间的任务安排不恰当，如，下属承担较大量的工作，而上级则承担较少或不承担工作，会让下属感觉之间地位的不平等，从而产生不公平感；

　　第二，下属与下属之间的任务分配不公，也有可能产生负面情绪。这里，衡量所布置工作是否恰当的标准，可以参考80-20原则，即所制定的工作指标应以有80%的员工可以完成，20%的员工难以完成为界。

　　此外，参考业绩的趋势目标也是一种方式，即衡量员工工作业绩优劣的方式，不以绝对值为标准，而是以趋势目标为衡量标准。

　　持续改善建议：对“公平感”负责

　　公平是员工的一种感觉，但经理人必须对员工的“公平感”负责。员工在上、下、左、右的对比中感受公平，领导者如果不能建立起公开的管理体系，如果没有公正的处事态度和言行，就很难让下属感受到公平。

　　建议经理人在日常的管理活动中，坚持以下四点：

　　1.制严语宽：制度标准上要求严一点，行为言语上尽量表现得温和一些。

　　2.先严后宽：遇事先定好规矩，在严格照章办事的基础上，关爱受挫者，引导他们继续前进。

　　3.近严远宽：离你越近的人，越要严格要求，方可以近摄远。

　　4.上严下宽：问题出在前三排，根源就在主席台。要敢于从自身找原因，一个能改变自己的领导，一定能改变自己的团队。