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 这里主要指的是新晋管理者，他们是刚刚提拔起来的“主管”“经理”等中基层管理人员。这类管理职位大多是由基层骨干直接晋升，他们虽然在晋升之前都是业务能手，但进入管理岗位，未必顺丰顺水，因为角色转变，考核他们的重点指标也跟着转变了。

原来他们单枪匹马作战，现在要他们带着大家一起作战，帮扶大家，将自己的能力复制给下属。

要是提拨上来之后，发现其驾驭不了管理岗位，再让他下去，就非常困难了。新岗位做不下去，回到原来的岗位又丢面子，到最后辞职走人居多，这样损失就特别大了。所以提拨人要慎重，要评估其综合能力，而不是单纯看起业务能力如何。但无论怎么慎重，都不可能预见所以问题，因此，这需要我们对新晋者进行帮扶，要扶上马送一程，而不是扶上马看着新晋领导摔下马。

这个帮扶的过程，不仅仅是人力资源的事，人力资源为其提供新岗位必要的胜任力培训，但终究替代不了直接上司的帮扶。为了避免口口相传，每次所教的内容都不一样，帮扶者可以将自己要教授的内容或相关工具，进行书面化、标准化，表格化，例如，做任何工作，先用5W2H分析工具进行分析，这样能避免思维漏洞。

什么是5W2H，5W2H分析法又叫七问分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。

（1） WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？

（2）WHY——为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？

（3）WHO——谁？由谁来做？

（4）WHEN——何时？什么时间做？什么时机最适宜？

（5） WHERE——何处？在哪里做？

（6）HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是什么？

（7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

类似的管理分析工具还有很多很多，作为资深管理者，大多都会或能熟练运用，但新晋者多为半路出家，非管理学科班出身，需要有经验的管理者进行深度辅导。

无论新晋管理者还是新员工，其实都一样，不是直接安排工作就完事了，每日关怀关心。

管理者要有计划的让新晋管理者逐步融入新岗位，这并非说你有完善的岗位说明书，岗位流程，工作手册就完事了，更不是简单的对新晋者进行评估考核所能能解决的，考评结果好与坏，不能只靠其工作表现，也要考评帮带者有无尽责，是否帮扶到位了。无论如何，这个帮扶的过程是必要的，也是新晋者对和其直接上司工作关系的分水岭。