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　　上海电气电站集团（简称电站集团）是上海电气集团股份公司（简称上海电气）的核心板块，主要从事发电设备的制造、电站工程的总承包以及后续的服务项目。目前发电设备制造业的竞争已经是全球性的竞争，电站集团的运营环境正发生着深刻的变化，特别是受经济周期的波动、原材料价格大幅的振荡和人民币快速升值等因素的影响，电站集团的成本管控能力和盈利能力受到了严重的挑战。

　　电站集团承接的装备制造订单都是成套设备，客户关注的是总体成本和总体交付期，单一产品的技术参数变化都会影响整个电厂的整体效益，单一产品的成本变动也会影响整个电厂的整体成本，而原先工厂是各自管理、独立运作、相互间信息不共享。而通过一体化的管控不仅可以优化电厂的整体性能，还可以优化成套设备的整体交货要求，满足电站整个的进度要求，达到双赢。

　　电站集团通过实施基于一体化管控的目标成本管理，取得了显著成效。

　　构建矩阵式的目标成本管理架构

　　针对集团过去的成本管控仅由各工厂的相关部门分别控制，力度不大，权威性不强，整体性较弱的情况，电站集团完善了组织架构，形成了矩阵式的管理架构。

　　首先在集团本部组织了跨职能的工作团队，设立目标成本领导小组和工作小组。领导小组由集团总裁亲自任组长，副组长由相关的集团副总裁担任。其次，明确了领导小组和工作小组的职责。领导小组负责统筹、指导集团目标成本管理工作，工作小组负责目标成本的日常管控工作。

　　设定和分解目标成本，明确成本管理责任

　　集团本部负责制定总体的年度目标成本。集团目标成本小组根据集团每年度的经营目标、原材料的市场价格及工厂的实际情况，按统一制定的预算单价，具体按每一个项目的排产计划及供货合同的要求，提出下一年度的项目成本目标，以及集团各条线部门的目标降本建议数，由目标成本领导小组和集团管理层审核批准。

　　电站集团将经批准后的目标成本分解到各工厂，同时，把降本目标分解到集团技术、采购及其他管理条线，并将其列入集团的年度考核指标中，集团条线对降本指标按条线下达到工厂的各对口条线，形成矩阵式的降本目标分解模式。

　　集团管理层明确目标成本工作小组、集团相关专业条线、各工厂、各工厂相关专业条线的责、权、利关系，并使这种责任明确化、具体化、利益化，成为与各部门、个人切身利益紧密联系的定量化责任，以增强他们的责任感，从而启动责任、行为、利益三者联动的机制，促进各单位努力完成指标，确保集团成本总目标的实现。

　　提高事前成本管控能力

　　1．向订单承接端延伸，提高订单承接阶段的盈利能力

　　电站集团是按订单组织生产的，做好订单承接阶段的各项准备工作是做好事前成本控制的第一关。在用户提出需求的时候，目标成本工作小组成员就已经开始参与项目，针对用户的要求和供货范围，测算出按当前状态生产的项目成本，并对投标报价的决策提供支撑。在获得订单以后可根据目标盈利测定目标成本，并与当前状态下的成本进行比较，根据盈利预判可预先在市场中锁定部分战略资源的价格，规避了长周期市场价格波动带来的风险，确保订单的盈利性。

　　2．提高技术设计阶段的成本控制力

　　电站集团所有产品大约有80％的成本是约束性成本，是由现有的技术条件和生产力水平决定的，同时，由于许多技术都是引进技术，外方掌握着技术的核心，从而导致采购价格居高不下。要想降低这部分成本，就必须加大科技投入，加快技术革新，促进产品的更新换代。电站集团进行技术降本的主要方法包括电站设备整体系统配制优化、产品标准化设计、新技术和新材料应用、产品结构优化等。

　　同时，电站集团通过推进以项目为单位的一体化系统设计，确保在符合总体性能要求的前提下成本最优。在推进一体化管理前，各工厂根据合同要求对自己的产品进行单独设计，部分产品的设计优化虽然有利于降低自己产品的成本，却增加了该项目其他兄弟产品的成本。现在，电站集团通过实施一体化目标成本管理则极大地弥补了这方面的弊端，对整个项目进行优化设计，合理匹配单项产品之间的性能要求及技术参数，在确保满足顾客对电站设备性能要求的前提下，使整个项目的总成本最优。

　　3．通过一体化的战略采购管控和创新采购模式，提高采购阶段成本管控能力

　　通过集团层面推进采购一体化的管理，对大批的采购、供应商的培育、战略物料的锁定进行一体化的管理。一是集团采购部门对大宗批量的物资进行集中招标采购，通过批量达到价格优惠，来降低采购成本；二是开发及培育新的供应商，优化供应链的管理，通过优化及缩短供应链来降低费用；三是建设集团统一的战略物资信息平台，确保战略物资的供应；四是利用先进的金融工具，规避市场价格波动的风险，包括远期汇率锁定，进行金属期货研究、利用套期保值锁定成本等。

　　开展管理评审和成本分析，持续改进一体化目标成本管理

　　1．定期对目标成本执行情况进行专题分析

　　电站集团要求各相关责任主体每季度定期汇总、上报目标成本执行情况，集团本部的目标成本工作小组对上报数据进行审核，对发生的异常情况及时处理，并提出改进要求，客观反映成本的实际执行情况，并进一步加强了对工厂目标成本工作的指导。

　　2．及时调整项目执行过程中的成本发生事项

　　电站集团对在项目执行过程中，对客户要求增加供货范围、调整技术参数而产生成本差异作为事中成本控制的一个关键点，对每一个执行项目即时进行跟踪、监督。同时颁布实施《设计联络会管理办法》和《设备合同变更管理办法》，从制度上规范确保目标成本的可控性。

　　3．定期开展目标成本管理评审工作

　　电站集团每年组织两次目标成本完成情况的评审工作。主要是对工厂提交的可评审项目的实际成本与项目目标成本数据进行对比分析，并对当期可评审项目目标成本的完成情况做出评价，对评审过程中发现的管理问题，提出相应的整改建议，最终出具评审报告向管理层汇报，并按《上海电气电站集团目标成本管理考核激励办法》进行奖惩。

　　4．构建经验共享平台，持续改进

　　集团在推进目标成本管理工作的过程中，各工厂涌现了许许多多优秀的降本方法，这些方法各具特色且卓有成效，充分体现了集团一体化管理的优势，为使这些优良的降本方法和经验能够在各工厂之间得到共享和推广，进一步提高各工厂的成本控制能力，电站集团组织召开降本经验交流会，并将这些降本案例汇编成书，供集团各工厂参阅。通过机制营造良好的经验交流氛围，构筑互动学习的平台，有力推进了目标成本管理工作。

　　完善信息系统的建设，为一体化目标成本管理提供有力的支撑

　　从2005年开始，电站集团引进国际一流的信息服务提供商，开始了集团的信息化工作，并成功推行ERP管理系统，对一体化目标成本管理的顺利推进起到了重要的支撑作用。

　　电站集团根据各企业不同的生产组织方式和订单特点，在ERP系统中采用两种成本核算方式：有价值成本核算方式和无价值成本核算方式，使成本数据更趋于符合企业的实际情况。目前，电站集团已成功开发了制造执行系统（MES），使各工厂的制造费用可以即时结算；开发了产品数据管理系统（PDM），在产品设计阶段就能初步估算整个项目的成本；开发了战略物资管控平台，使大型物资的成本管控提高到集团的战略层面。加上已经应用成熟的财务管理系统、采购管理系统和生产管理系统，整个信息系统已经为目标成本管理构建了非常完善的功能需求和服务体系。

　　为保证在系统中进行有效的成本管理，电站集团推进重点放在数据的完整性上，通过对各工厂提管理要求和考核激励，各工厂的数据完整性指标有了大幅度的提升。

　　从2007年实施目标成本管理以来，实际结算成本累计比预算成本降低25.28亿元，平均每年降本8.4亿元。以电站集团的主力新产品百万超临界汽轮机为例，该类型产品2008年销售毛利率仅为0.08%，2009年销售毛利率提升到6.39%。

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