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　　第一、尽量不要在企业处在弱势时进行引资和并购。因为，如果财务状况处于崩溃边缘的情况下，更多的企业在启动这个工作时，通常这个企业的财务状况处在银行也不可能再贷给他钱，现金的经营基本断流的情况。从国资的角度，从企业负责人股东的角度去看，对一些有市场地位和有地方市场优势的企业来讲，并非是引进国际战略投资者的最优选择，实际上是可以通过国资主导或者地方政府主导的财务重组，包括银行的注资，使其首先摆脱财务最紧张、最无力的状况，在一个可持续经营的前提下再进行引资谈判效果会好得多。
　　二、在选择交易架构方面，出让控股权是下策，50对50是最尴尬的结果。这种结果迟早会出现的格局要么就是股权比例发生变化，要么就是合资方发生变化。又由于有些行业在新设合资公司时要求外资不能超过50％，这样最后连中方股东的利益也受到了损坏，很多局面下都会出现僵局。特别是完全市场竞争性的企业天天面对市场竞争，对市场格局是非常不利的。
　　三、国内企业在引入战略投资过程当中可以寻求门当户对的结果。如果刻意地想攀高枝，而自身在国内市场的定位和投资方所处的地位差距过于悬殊，最后的引资、并购的过程就会完全被别人所控制，中国企业不要好高骛远、追求过大、非常知名的，要选择门当户对的合资进行合作这样双方合作运营时就会相对比较和谐。
　　四、区分战略投资者和财务投资者。一些财务投资者其实不是真正的财务投资者，他实际上就是直接外资投资，有一些战略投资者会以委托财务投资者的名义与这些公司进行商谈，以参股的名义进去，但实际上很多被迫的交易安排、交易意项已经达成了，实际上只是做了一个迂回进入。