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　　近年来，人力资源领域出现了从外包到共事服务和内部呼叫中心，从人员服务到员工自主服务，从基于职能的交易到基于员工事件的交易，从集中数据到网络系统和数据库的重大变化（McCormick，1998）。在虚拟团队的背景下，人力资源也开始出现虚拟化的趋势。

　　与以前层级制组织实行内部制造不同，现在的企业通过网络形式组织，把资源和注意力集中在核心竞争力上，与其它组织合作拓展战略性领域和适应环境变化。虚拟企业注重核心竞争力，外包周边业务，同时还管理网络关系。这些虚拟企业能够同时提高效率、柔性和响应性。与此同时，另一个平行的问题是，人力资源如何在提供完整服务的同时，变得更加灵活和集中。许多人力资源职能变得更加虚拟，依赖外部资源完成部分职能。外部关系帮助企业满足效率和战略支持这方面经常发生冲突（LePak＆Snell，1998）。

　　虚拟团队与虚拟企业正成为国内管理研究的热点（颜士梅，2001；解树江，2001）。尽管国内有关虚拟团队和虚拟企业的研究也涉及人力资源管理，但对虚拟人力资源仍缺乏专题研究。

　　二、虚拟人力资源的定义

　　McNerney（1995）认为虚拟人力资源是“自主服务（self－service）技术在人力资源中的应用”。这些技术包括：（1）语音应答系统；（2）桌面计算机；（3）多媒体。Connell（1996）认为，虚拟人力资源不只是网络技术，“任何一种使员工在没有人力资源部的条件下输入、修改、获得信息的技术都被认为是虚拟的”。这些技术包括：网络、数据库、局域网、创览器、文件镜像和多媒体。Iapak＆Snell（1998）对虚拟人力资源下的定义是“虚拟人力资源是以伙伴关系为基础，以信息技术为载体，帮助组织获得、开发和利用智力资本的一种网络结构”。该定义的四个要素是：网络结构（networkstructure）、伙伴关系、信息技术和智力资本。Anonymous（1998）认为，虚拟人力资源是指“网络技术使人力资源能自动化”。E一人力资源模式使用局域网和互联网，不仅可以完成求职、沟通等简单处理，也可以完成自主管理薪酬体系的复杂应用（Anonymous，2000）。LeTart（1998）总结了网络技术应用的五个方面：信息公布、数据库查询、简单人力资源交易、复杂人力资源交易和人力资源工作流程。

　　下面我们就虚拟人力资源定义来进行讨论。外部化程度和信息技术水平是界定虚拟人力资源的两个关键维度。图1中，方格1（高技术、外部化）是技术和外部化思路，如ASP；方格2（高技术、内部化）是技术思路，如共享服务中心（sharedservicecenter）、人力资源自动化（软件）；方格4（低技术、外部化）是外部化思路，如外包；方格3（低技术、内部化）是传统思路，如依靠人力资源部。外部化和技术两个维度的组合区分了传统人力资源和虚拟人力资源，并进一步提出了虚拟人力资源的三种类型。

　　三、虚拟人力资源与传统人力资源的区别

　　WilkerSO（1997）提出两种人力资源模式：虚拟人力资源和情景人力资源（SituationalHR）。

　　Snell（1994）指出，传统人力资源的焦点是激励员工为组织工作；在虚拟组织中，人力资源的焦点扩大到如何结合个体需求与组织需求。在虚拟背景下，人力资源的目标是：（1）定义组织的战略目标及使人力资源快速对组织的核心业务作出响应；（2）使组织适应、平衡资源来捕捉市场机会；（3）评价组织的关键竞争力，并决定人力资源应该如何支持核心竞争力。

　　在虚拟背景下，传统人力资源过程，如招聘、录用、培训、薪酬、福利、沟通仍是重要职能，但还是出现了一些变化：（1）招聘。传统招聘方式将逐渐被遗弃，通过全国范围的数据库获取人员。（2）人事。职务描述和职业类型将消失。员工对个人职业生涯负责，从被动转为主动。（3）薪酬。薪酬计划将被修改以奖励适应虚拟企业的新行为，人力资源部将为不同团队设计不同薪酬方案。精力、想象力、成长技能和团队精神将成为考核指标。（4）福利。福利是一种间接报酬，福利管理将以员工自主服务为主。（5）培训开发。重点在团队建设，培养员工从一个团队向另一个团队转移的技能。（6）沟通。媒体和信息变得更加重要，关键在于自主管理。电子沟通方式将取代传统沟通方式：BBS,e-mail、热线、交互式CD、网络新闻、语音应答系统、录象。

　　IePack＆Snell（1998）认为传统人力资源管理重视职能专业化；虚拟人力资源管理则重视过程（Process）、信息（information）和关系（relationshiP）管理。人力资源部的四个前景：（1）小规模的核心员工，大量临时工、合同工。形成核心队伍加外援队伍的新型组织结构。人力资源专家的作用将是分包（subcontract）；（2）广泛使用虚拟交互作用与技术，缺乏技术技能和群件（groupware）的专家其作用将逐渐削弱；（3）人力资源部的革新由战略目标驱动，并用定量测度的方法进行评估；（4）人力资源部处于一系列单独、平行的行业中工作（Willmore，1999）。高新技术企业对人力资源管理创新提供了大量支持，而某些制造行业只提供较少的支持。在虚拟工作场所的背景下，人力资源发生了两个重要的管理技能转变：（l）从时间导向转向结果导向；（2）监督技能（Cascio，2000）。

　　四、出现虚拟人力资源的原因探析

　　McCormick（1998）提出导致虚拟人力资源的三大主要因素：（l）成本。成本削减是这种人力资源整合的主要因素。竞争压力迫使企业降低人力资源成本，以实现主要业务目标和增加利益相关者的价值。为了降低成本，人力资源组织已经历了裁员、重组、外包和建立内部共享服务中心。近来，他们使人力资源信息系统（HRIS）进人公司局域网，让管理人员和员工能直接与因特网上的外部供应商联系。（2）技术。技术的快速变化，要求在人力资源和信息技术专业人员之间建立更强的伙伴关系。把HRIS整合到企业管理信息系统的要求，导致HRIS公司（如SAP）快速成长。对许多公司来说，本地局域网允许把单独的人力资源与工资处理数据库整合起来，无须增加新HRIS的大量费用。（3）服务。提高服务质量是第三个主要因素。人力资源部必须提供连续双向的员工交流，提高工作满意感，在日益竞争的人力资本市场留住人才。

　　Wilkerson（1997）有关人力资源成本的调查结果表明，60％的成本为行政管理、30％的成本是人力资源服务输送（HRservicedelivery）、10％的成本是战略规划。企业每一层级增加的价值与人力资源呈反比例关系。这是导致虚拟人力资源出现的原因。

　　Snell（1994）认为，“以更少做更多的压力”在增加，有限供给（内部资源）不能满足增加的需求也导致虚拟人力资源的出现。I－epak＆Snell（1998）认为，虚拟人力资源的出现是要求人力资源部作为获得持续竞争优势的组织的结果。进一步说，当企业试图凭借人力资源取得竞争优势时，就要求人力资源职能追求四个相互矛盾的目标：战略、柔性、效率和顾客导向。（1）人力资源的战略性。把人力资源纳入竞争战略的开发、规划和实施过程的重要性取得了共识。但是，近期一项调查表明，人力资源专业人员用木到l／3的时间从事战略性人力资源变革，大部分时间仍花费在日常工作中。（2）人力资源职能被要求在政策、业务和服务方面提供更多的柔性。人力资源和战略的协同常常不是静态的，战略管理意味着变革管理（changmanage－ment）。根据美国《1997人力资源预测趋势报告》对1700名人力资源专业人员的调查，人力资源专业人员在组织变革中工作和能进入战略的高级管理层，对一个组织的贡献大于从事传统的人事管理对组织的贡献。当被问及近年来出现的一项重要技能时，这些被调查者选择了变革管理。（3）战略性人力资源也有成本限制。一部分成本涉及开发和实施人力资源系统和流程，另一部分却是总部费用（overhead）。企业经理应该能够明白如何最佳利用时间、人员和资源，如何削减成本。（4）人力资源部应该充当经理和员工的服务提供者，坚持以顾客为本的导向。

　　五、虚拟人力资源的框架和模型

　　尽管人力资源存在外部化倾向，但人们对虚拟人力资源仍然了解很少。因此，有必要把虚拟人力资源放在现有组织理论的背景下讨论。虚拟人力资源可以认为是应付不确定性的一种组织特例。当组织面临环境复杂性时，组织变革的模式是内部结构差异化（differentiation），设置一个能适应环境变化的专业部门。这种变革模式适合层峰结构组织。传统组织模式无法适应当前的市场和技术变化，于是新的组织形式应运而生：来自组织外部、打破企业和外部专业公司界线的联盟。在人力资源领域，如行业雇主组织（professionalemployerorganizations，PEOS）和HR服务公司的出现，为管理人员提供了结构性替代方式。这些选择使人力资源职能通过与外部专业公司合作提高差异化，允许人力资源同时适应复杂性和应付来自技术和市场的变化。

　　与差异化相对的另一种变革方式是整合（integration）。当人力资源职能出现外部差异化趋势时，需要协调各种活动。信息技术为处理外部人力资源关系提供了一个支持平台。信息技术通过三种途径影响人力资源的结构整合。第一，信息技术通过流程操作和减少大量行政负担影响人力资源的操作方面（operationalaspects）。信息技术的进步使企业与那些能以更高效率提供人力资源服务的外部伙伴联系；也能够使企业通过自动化提高效率。第二，信息技术通过及时提高员工、经理和外部伙伴的服务水平影响人力资源的关系方面（relationalas－Pects人通过向经理和员工提供人力资源数据库和信息的直接途径，提高与公司其它部门或外部服务供应商联系的能力，经理和员工能自己完成人力资源活动。第三，信息技术对人力资源的结构整合最重大的影响是变革方面（transformationalaspects）。信息技术使人们跨越边界交流和实现信息共享，因此在支持虚拟团队和网络组织方面扮演着重要的角色。

　　人力资源的“制造／购买’快策有两个理论框架：交易费用理论和企业资源理论。根据交易费用理论，企业专业化程度提高，人力资源应该内部化。根据企业资源理论，企业应该集中关注对企业竞争力具有核心作用的资源，Quinn（1992）提出，应该外包非关键的活动。根据上述理论，价值和独特性两个维度是决定外包或内部化的标准。

　　人力资源职能的价值具有帮助企业获得竞争优势或发展核心竞争力的作用。价值取决于两个因素：效用和成本。效用是顾客的价值知觉，效用越大，价值越高。人力资源部的顾客一部分是直接顾客（经理、员工、求职者、供应商、合作伙伴），另一部分是公司的所有顾客。在履行人力资源职能过程中会产生成本。人力资源价值的操作，定义为人力资源效用与人力资源成本的差异。

　　根据交易费用理论和企业资源理论，独特性的意义是外部市场稀缺或企业专业化。交易费用理论认为，当内部交易费用低于外部交易费用时，企业应该选择内部化。对人力资源来说，独特性越强就意味着外部化成本越高；人力资源标准化程度越高，就意味着外部化成本越低。在虚拟人力资源背景下，这些理论表明，当市场交易更有效率时，人力资源经理会选择外包给市场。独特性的另外一个意义是人力资源组合差异化。人力资源的结构观点表明，人力资源组合对竞争优势的重要性。在虚拟人力资源背景下，外包部分人力资源会削弱系统的独特性。

　　价值和独特性两个维度的结合，有助于理解虚拟人力资源如何结构化以实现战略性、柔性、效率和顾客导向这四个目标。虚拟人力资源的四个类型：周边人力资源（低价值、低独特性）、特殊人力资源（低价值、高独特性）、核心人力资源（高价值、高独特性）、传统人力资源（高价值、低独特性）。核心人力资源的对策是内部化；传统人力资源的对策是外部化，选择方案有外部供应商、信息技术、人力资源软件、数据库、在线职业生涯开发中心；周边人力资源的对策是外部化，减少管理费用；特殊人力资源的对策是外部化，如外包给咨询公司和大学研究中心，通过契约方式建立合作关系，企业在不影响内部开发费用的条件下，使外部伙伴的专业知识资本化。

　　作者：张明辉来源：〈外国经济与管理〉（2001年第8期）

解树江.  西方虚拟企业理论述评. 经济学动态，2001, (4).

颜士梅.  虚拟团队及其管理. 外国经济与管理，2001, (5).

Cascio, W.F.. Managing a virtual workplace. The Academy of Management Executive, 2000,(3).

Lepak, D.P. & Snell, S.A.. Virtual HR: Strategic human resource management in the 21^st century. Human Resource Management Review,1998, (3).

LeTart, J.F.. A look at virtual HR: How far behind am I? HRMagazine, 1998,(7).

McCormick, S.C.. The virtual HR organization. Management Accounting,1998,(4).

McNerney, D.J.. Welcome to virtual HR. HR Focus, 1995,(8).

Norton, M.A.. HRSource and the virtual HR department. HRMagazine,1998,(4).

Snell, N.W.. Virtual HR: Meeting new world realities. Compensation and Benefits,1994,(6).

Wilkerson, J.L.. The future is virtual HR. HR Focus,1997,(3).

Willmore, J.. Four HRD scenarios of the future. Training & Development,1999,(12).