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　　心理学讲原因，经济学讲规律，管理则讲究方法。卷入就是一种方法论。卷入，从字面来说就是全员参与，但区别是，西方的管理环境，是类似高速公路，顺利环境下，提到全员参与的全员的反对态度相对缓和，需要的手段可以温和，少些。而中国本土的管理环境，民营企业，家族企业，类似崎岖小道，不顺利环境下，做变革，就要导致很多人的不同利益者的反对，就需要更多的手段和技巧。

　　一、卷入的思路

　　所谓管理就是使别人为你做事情。别人包括：比自己高的，比自己低的，和自己同级的，跨部门的。

　　卷入的定义：让别人知道，参加，讨论，让他的想法体现在方案中，看到影子，产生认同，把不同意见的巨大差异消除在早期。求同存异的过程。

　　此时卷入的本土意义是，隔岸观火，要象潮水一样，让站在岸上的旁观者反对者也湿透，拉他下海，他就从心理上与你一起参与了这个设计。反对意见在设计阶段被提前发现，融入，减少了实施阶段的风险。组织行为学中一句名言“被认同的方案才是好方案”，卷入的同时也整合了不同利益者的考虑。

　　卷入是一种推动的方法，目的是为了通过生产关系来促进先进生产力。

　　二、卷入的意义

　　1.在公司获利的前提下，兼顾员工的利益。使利益分配需要在各方得到兼顾。

　　2．“被认同的方案才是好方案”。对政策的背景要使大家知其然，知其所以然。让员工知道要他们做什么，还不够，还要让他们知道为什么要这样做（原因），怎么做（方法），他才会做得更好。事先让员工参与讨论，可以取得更好效果。

　　3．社会科学的统计方法里，标准是相对的，需要多人去平衡误差。

　　三、卷入的操作要点

　　1、站在公司战略发展角度，提出有创意的想法，从老板和员工双赢的角度提出方案，取得老板对项目/方案的支持，卷入高管；

　　2、抽调各部门成员形成项目小组，项目组成员一般选定各部门比较实干有思路又有威信的员工参与；通过大家的讨论，吸纳有益的观点，形成更完善的方案；

　　3、设置角色，引导直线经理卷入其中；

　　4、卷入式管理方法不是强推，而是通过充分的内部营销将方案涉及的员工、直线经理、上级主管全部卷入到项目中来，同时邀请业务部门、信息部门会同HR组成了强大的项目组，借鉴项目管理方法，顾客引导、客户为主、充分参与、多管齐下。

　　5、运用演戏模型：剧本、演员、主持人、舞台、导演、观众。让大家都能找到自己的角色，无形中卷入其中。通过卷入推动内部咨询项目的成功。

　　6、运用心理学技巧：

　　（1）充分考虑个体的心理和行为差异。共同目标与个体差异。

　　（2）通过诱导改变人的行为，来改变思想，内化员工的行为。

　　（3）利用公开承诺的小技巧，让其忠于自己的承诺，减少变革的阻力。

　　（4）安全感，让每个人找到自己在变革中的位置。

　　四、案例分析

　　案例1

　　一、我有我的针功夫——超级女工比赛

　　实施背景：

　　这是一家典型的家族式民营企业，内部关系错综复杂，制造车间女车工人数众多，每年年终都要考评，每次都弄得鸡飞狗跳，很多人觉得不公平，争吵。分管家纺制造部的生产副总，本身为老板亲戚，强势，不支持改革，反对新思想。人力资源部按常规操作一定会有问题，烫手山芋。但年终考评一定要有，以体现对员工的激励。

　　实施过程：

　　第一步创意：“我有我的针功夫——超级女工比赛”

　　老板将年终考评激励的事情交给了外部引进的人才人力资源部经理。当时最红的超级女生的选秀节目给他深深的启发和创意，结合热点“超级女生”，人力资源部向老板提交了举行“超级女工”的年终考评创意稿，年度优秀员工评选改变以往模式，设计了针对不同群体的奖励项目，名称上有创新，如针对车工的金手指奖，针对质量检验的金啄木鸟奖等，老板欣然同意。首先高层卷入。

　　第二步，主动与生产副总进行沟通，提报方案生产副总处，生产副总也被这种创意所动，并觉得人力资源部主动与其对接是对他的尊重，也公开表示很赞同此考评方案。实现评委卷入。

　　第三步，制定评定标准：

　　超级女工的推选标准为：先进性，公平性，代表性

　　先进性：工资最高的前20%，因生产车间是按照计件制的，故干得越多工资越高

　　充分体现老板的激励导向。

　　第四步、制作“我有我的针功夫——超级女工比赛”海报、横幅，结合其他宣传方式，使车间主任、生产工人等卷入，营造一种气氛，参与，热情高涨。卷入员工。

　　第五步，超级女工比赛开始。现场氛围非常热烈，员工参与激情高涨，老板、生产副总、人力资源经理为评委，非常有创意和影响力的完成了此次年终考评，老板、生产副总、人力资源经理露出会心笑容。

　　实施效果：

　　通过卷入式管理，人力资源部成功的完成了年终的考评，也完成了向蓝领工人的促销，促进了企业蓝领工人的自尊感，同时达到考评的目的，得到广泛认可。设计了针对不同群体的奖励项目，名称上有创新，如针对车工的金手指奖，针对质量检验的金啄木鸟奖等，得到广泛认同，初步建立公司荣誉体系。有效激励了员工，内部关系得到缓和，人力资源部门得到认可。

　　小结：为每个人设立了角色，演戏模型：剧本、演员、主持人、舞台、导演、观众。让别人知道，参加，讨论，让他的想法体现在方案中，看到影子，产生认同，把不同意见的巨大差异消除在早期。求同存异的过程。（卷入的意义）

　　方案的实施是通过充分的内部营销将方案涉及的一线车工、车间主任、生产副总、老板等全部卷入到项目中来。同时邀请业务部门会同HR组成了项目组，借鉴项目管理方法，顾客引导、客户为主、充分参与、多管齐下。最终取得方案的成功。

　　案例二、员工手册推广项目

　　实施背景：公司规章制度，员工迟到，代打卡，现象严重，部门经理也替员工说话，工作辛苦，晚点也没关系，没必要严。自己未迟到则要指责公司管理不严。现状：经理包庇员工，不站在公司立场来解释。公司制度等仅靠宣贯强调很难奏效，政策实施会产生困难，没有内化。在行政部推托之下，老板将此任务交给人力资源部。

　　实施过程：首先成立项目小组，排一个项目进度表：

　　准备阶段：制定手册、宣传横幅、海报，确立责任人。项目组成员都是各部门抽调人员，首先把这些人卷入。

　　发动阶段：给员工两周的学习时间学习手册，然后抽查并积分。卷入：抽查小组（其他部门的人）积分定期公布。

　　巩固阶段：卷入部门经理，案例答辩，由项目组成员编案例，全部为现实中违纪事件，20个案例抽出答辩。由部门经理进行案例答辩，让其在公开场合，正义地站在公司角度，讲述违纪行为是不对的，违背了公司制度中的第几条第几款，大家都这么说，之后就慢慢内化，觉得真的不对了。然后高管做评委，齐心协力。

　　验收阶段：知识竞赛（总裁办和人力资源部一起做），采用知识竞赛的方式，回答公司的规章制度等，检验实施效果。

　　实施效果：通过员工及部门经理的参与，使大家加深了责任意识，站到了组织发展的立场上来执行公司的规章制度，使得员工手册真正内化为员工的行为和理念。有效的解决了员工懒散不遵守公司规章制度的不良风气和行为，营造了一种积极向上、严于律已的工作氛围。

　　小结：

　　为每个人设立了角色，演戏模型：剧本、演员、主持人、舞台、导演、观众。就像一场戏，每个人有了自己的角色，自然被卷入其中。其中在案例答辩环节，首先通过放映电影《海底总动员》片段，每条鱼都想求生，但需要朝着一个方向前进，才能实现突破。开场用电影说了想说的，最后由总经理说出这个寓意，企业要发展必须消除内部差异，朝着组织的方向，才能快速前进。在过程中运用卷入的技巧。

　　通过对倡导的行为的引导，并鼓励不愿执行者自己说出来，承诺。营造氛围让大家当众承诺，营造一种积极向上的氛围，最终通过改变行为，改变说法，来改变想法，逐渐内化。

　　HR营销的概念：“CEO提出需求，HR设计产品和服务，直线经理为代理商，员工为终端用户的内部营销过程”。HR的定位就是内部顾问。通过对内的营销，推动项目，最终实施变革。

　　案例三、技术中心项目奖励

　　实施背景：某电源公司，是中国通信电源行业最具规模和发展潜力的蓄电池生产企业之一。关键技术人员出现了流失，2个项目经理被挖走，因国内的电动车需求一下被拉升，电动车行业发展迅速，被挖去做总工，薪资也有很大提升，对现有人员产生了冲击和波动，蠢蠢欲动，隐性缺勤，并要求公司加薪；技术人员整体状态不佳，工作方向缺乏，积极性低，来自客户的投诉却频繁，市场传递给技术体系的压力与日俱增。打压，可能激化矛盾，导致短期的进一步流失；不打压，这种状态公司高管无法容忍。变革迫在眉睫。

　　实施过程：

　　首先组织项目组讨论，发现问题的原因。

　　技术中心主任提出的2点抱怨：1、以前只要技术人员有专利就有相应的奖金。2、承诺的项目奖金未能及时兑现。首先人力资源明确立场，作为管理者不仅仅是站在员工角度说话，单纯的向老板提出要求，而且指出老板一些承诺没有兑现，导致员工的抱怨。提出了双赢的方案。Hr否认此说法，企业是讲究效率的，不是研究院。而不仅仅是什么专利，可以通过做项目，给公司创造效益，可以技术部门先提报，项目组（技术人员、总工、工程师、项目经理等）先评估，并与市场一起讨论，通过后可立项。

　　第二步、站在公司战略角度，提出双赢方案。

　　技术部门提报项目，立项的标准就是给公司创造效益。能给企业省百万千万的项目才允许立项，并游说老板成立项目奖金。共50万项目奖励，老板拿出的项目奖金40万，10万是技术人员年终奖（卷入）。让老板和技术人员都卷入其中。

　　而项目是市场提出来的，由市场负责人和技术人员、老板评定后立项。把市场这个评委先拉进来（市场和高管都卷入）。

　　项目分为A、B、C类项目，A类项目难度最大，BC类项目为中等和低等难度项目。先由总经理、总工、技术人员等一起制定好ABC类项目的标准，以免日后出现分歧。

　　第三步，采用公开竞标的形式，竞标人激情宣言。最后A类项目由大马竞得，因为难度确实有些大，中马、小马分到BC类项目，分化中小马，先诱导。由总经理现场宣布名单项目中标名单，人力资源部立刻发红头文件跟进，进一步卷入老板。最终确立13个项目。

　　第四步，及时跟踪13个项目，周汇报，并组织绩效面谈，每周数据抄送相关人员。最终13个项目只有2个延期，因为项目难度较大，大马也有压力，受到制约。人力资源部也及时跟踪兑现奖金，实现了承诺的兑现，有效激励了员工的工作积极性。

　　实施效果：

　　通过此次技术技术中心奖励项目，使技术人员的精神风貌得到很大改变，工作积极性提升。来自市场的抱怨日益减少，给公司带来了巨大经济效益。

　　小结：通过站在公司发展角度，提出双赢的激励方案，选定合适的合作人（本案例中的支持改革的分管技术的副总），比较支持改革又在公司有一定的威望的人。有效推动技术中心改革项目，最终为公司带来巨大效益，也有效的激励了员工的工作积极性和创新性。

　　五、点评

　　科学研究的意义在于发现变量之间的因果关系。变量一共有三种：自变量、因变量、中介变量。自变量是因，因变量是果，中介变量是条件。人力资源（HR）是自变量，组织绩效（PM）是因变量，人力资源管理（HRM）是中介变量。结论：人力资源管理是人力资源与组织绩效的一个中间变量，是条件。

　　持万能论的人事经理会把人力资源管理放在自变量的位置，千方百计与组织绩效进行挂钩，来夸大人力资源管理的唯一作用。持无能论的人事经理往往忽略了中介变量，发现不了人力资源管理与组织绩效的关系。

　　事实上，很多民营企业处于本地化（区域特点鲜明，如讲方言，排斥外地人，不尊重引进人才），在这样的现实背景，好比社会主义是共产主义的第一阶段，我们不得不先考虑在民营企业做变革的限制和条件，以提高存活率为目标。绩效管理实践领域正面临同样的形势。

　　卷入就是一种推动的方法，目的是为了通过生产关系来促进先进生产力。共同目标与个体之间总是会存有差异。卷入充分考虑了个体的心理和行为差异。卷入，把实施阶段的风险提前到了设计阶段，整合了不同利益者的考虑。通过不断卷入，达到改变员工行为，改变员工想法和认知，实现企业和员工的双赢。