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 现代企业管理已经从金子塔模式走向扁平化模式，最大的特色是矩阵管理结构的出现，矩阵的结果是大家会因为某件事展开团队工作（Team Work），朗讯公司的组织模式也呈矩阵结构，而朗讯最有特色的一项制度则是她对员工的评估矩阵，这是一个由GROWS行为和工作业绩构成的矩阵。每个员工一年来的业绩都放在矩阵里掂量，如同经过一阵风暴。

      ·薪酬结构
      朗讯的薪酬结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，只跟期岗位职能有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯非常引入注目的一点是，向员工发放全球业绩，即朗讯所有员工的的薪酬都与其全球业绩有关，这是朗讯在全球执行GROWS行为文化的一种体现。
      ·薪酬的两大考虑
      朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到系统中考虑。一方面是保持自己的薪酬在人才市场上有较大的竞争力；另一方面是考虑人力成本因素。为此，朗讯每年委托专业的薪酬调查公司进行市场调配，以此来了解人才市场的宏观情形。综合这些考虑之后，人力资源部会给公司提出薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。
      朗讯在对员工加薪时尽可能做到透明化，公司加薪的总体方案出台后，人力资源部总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，继而告诉员工当年薪酬的总体情况、市场调查的结果、今年的变化、加薪的时间进度以及员工本人的加薪原因。
      公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场的竞争力。
      ·薪酬的悖论
      一方面，高薪酬能够留住人才，另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩。
      如果有人因为薪酬问题提出辞职很多情况下是让他走或者用别的办法留人，所以薪酬留人本身是个悖论，要操作好薪酬的悖论很需要细致的工作。

                                  
      总有因薪酬达不到期望值辞职的员工，朗讯定会找辞职的员工谈话，他的主管经理和人力资源部会参与进去，朗讯非常希望离职的员工能够真实地谈出自己的想法，给管理者提出好的建议。
      因薪酬不满而申诉的情况每年都有几例。这是看问题的一个方法，业绩考证本身就有一些主观性。员工的投诉不能表明一个公司的薪酬体制好坏，最重要的指标是员工因薪酬离职的有多少。同时还必须掌握的原则是人力资源部的薪酬制度是否表现了公司的意图，“如果薪酬制度不能表明是和公司的业务紧密相关的，那么我们是在瞎忙乎。”
      ·激励从“心”开始
      薪酬在任何公司都是个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬体系来吸引人才，还需要有一定保证力的薪酬留住人才。但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。事实上员工更注重发展前景是否乐观。
      一个科学的薪酬体系必须满足三个基本原则：一、外在竞争性；二、内在公平性；三、战略文化性。这三个原则如何在实践中应用？朗讯公司的方法对于正在建立或者想要优化薪酬体系的企业有很大的借鉴意义。
     首先，朗讯公司通过每年委托专业的薪酬调查公司进行市场调配，以此来了解人才市场的宏观情形，即同行业的薪酬水平。一般企业都面临着高薪吸引人才和企业发展成本的平衡问题，专业的市场调配能够给出具体准确的数字来对宏观市场的薪酬水平做出描绘，比起某些人力部门人员根据经验或者惯例制订出来的薪酬体系，此方法更加科学客观，也可以根据行业、竞争公司的情况做出竞争性或稳定性的薪酬水平选择。这是朗讯公司对于外在竞争性原则的运用。而内在公平性需要通过岗位评价的手段来实现。朗讯公司对员工加薪时做到透明化，这一举措也确保了公司的内在公平性，提高了员工的工作积极性。
       此外，朗讯公司人力资源总监李剑波所提出的观点——“人力资源部的薪酬制度要表现公司的意图”这充分体现了战略导向性原则。薪酬制度要和公司业务紧密相关联，即使指在定制薪酬体系的时候，需要从不仅要从岗位和能力方面来考虑，也要和公司业务紧密相关，与公司的导向性相关。薪酬的制订规则必须能够促进公司目标的加快实现，否则，必然会出现战略目标的脱节，对公司的发展极为不利。
      围绕着三个原则，朗讯公司建立起了一个科学的薪酬体系，而该体系的正确运用和实施，可实现员工的可见收益与企业的发展收益高度结合，实现两者成为真正利益共同体的目标，值得借鉴。