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【大秦帝国】兴亡之谜与【企业管理变革】启示 2012-11-27

标签： 企业管理   项目管理   管理  

        看了足足一个多月的时间，好不容易把这部长达51集的长篇电视剧给看完了，要写心得，以及对我们项目管理变革的启示，还得先来简单回顾一下全过程：

       公元前三百六十二年，满怀壮志，发誓要夺回老秦故土河西的秦献公，在黄河西岸的少梁山与魏国大军进行了一场惨烈的厮杀。尽管秦军斩敌无数，并一举擒获对方主帅公孙痤。但秦献公却身中毒箭而死。嫡子嬴渠梁灵前即位，史称秦孝公。

        由于连年征战，秦国损失惨重，已陷入四面楚歌的绝境，辎重耗尽，兵源匮乏，国力虚弱。秦孝公即位后，秦国局面如独木撑天，摇摇欲坠。六国在山东召集大会，准备趁秦国空虚，联合瓜分秦国，而秦国的贵族大臣则想趁着新君即位初期，地位不稳的机会来扩大自己的势力，秦国内忧外患，秦国的生死存亡，压在一个22岁的年轻君主身上。
       
        秦孝公嬴渠梁清醒地认识到秦国的落后与六国亡秦之心，为了稳定最急于灭秦的魏国，他在所有大臣的反对下，释放了本应斩首为先父祭灵的魏国丞相公孙痤，割让秦国城池给魏国；并拿出国库与皇室私库的所有财产，用秦国不世珍宝，以及巨大商利相诱六国权贵，力保秦国三年无战事，为秦国赢得了一丝喘息之机。
秦孝公知道要使秦国彻底强大起来，收复河西失地，依靠目前的实力断然无法与魏国争锋，于是秦孝公以目前秦国艰难困苦到只有靠割地求和才能生存的困难境况作为国耻，并刻国耻石，以自己的鲜血涂字，立于宫门大殿，来激励秦国人强秦的决心，并发誓推行变法强国的策略，号召秦人“赳赳老秦，共赴国难”。
于是秦孝公大召天下贤士、六国学子，入秦为官。在与贤士的反复切磋度量之中，卫鞅脱颖而出。卫鞅只身一人游遍秦国穷山恶水，深入荒村野镇，了解当地民风习俗，努力寻找秦国落后的根源，竭力暝思治秦策略。同时，他也被这朴实，坚毅的秦风深深吸引。在这短短的三个月里，他便明确了此后二十年，自己与秦国要走的路。在渭水船头，他一展其为政主张，以他的法家思想折服了秦孝公。卫鞅的《治秦九论》更使赢渠梁看到了秦国未来的希望。他们连谈三天三夜，决定实行变法，以法制国。并立下了“君臣相知，永不相负”的誓言。
 
　　秦孝公拜卫鞅为左庶长（相当于丞相），总领国政，开始了君臣二十年的大变法。
　　卫鞅拜相后，颁布命令，禁止私斗，平民有战功可以封爵，取消封地，废除井田等一系列主张，朝野之间，不啻于天翻地覆。平民封爵，开三皇五帝之先河，废除封地，动摇封建基础，更有开阡陌、废井田，使六国守旧之士顿足大骂，当然，对卫鞅来说，压力最大的则来自于秦国内部的贵族势力，嬴渠梁的兄长嬴虔、长史公孙贾、上大夫甘龙等这些前朝权倾朝野的大臣，对卫鞅刻骨仇恨。由于秦孝公的支持，只能在背地下黑手。
 
　　权贵大臣们关注着卫鞅以法治国的成效，到处游说鼓动，卫鞅通过城门涉木立信，在民间赢得信任。适逢河西村村民群斗，以身试法，村民们仗着是太子封地，不肯伏法，卫鞅亲自监斩，一次斩首七百余人，天下大哗。犯人临死前幡然悔悟的吼声：“秦人莫忘，私斗罪死耻辱！公战流血不朽！”在所有秦人的内心深深地烙下了“法”的烙印。
 
　　此事却震惊了主张 “非战非攻，除暴君”的政侠墨家的子弟。墨家向来以“除暴天下”为己任，闻知卫鞅的暴行，召集门下弟子，发出除暴令，准备对他们认定的“苛政”，“暴君”，“酷吏”进行大规模的刺杀行动。秦孝公为了变法不在初期夭折，舍弃一己的生命，亲赴墨家总院神农大山，拜见墨子。在墨家论政台上，孝公慷慨陈词，连身居幕后的老墨子也被他的英雄气概与王者风范所折服。老墨子最终决定与秦国冰释前嫌。
变法使得秦国蒸蒸日上。农人力耕，百工勤奋，商市通达，民风日新，人人踊跃参军，准备杀敌立功，授官封爵。新法法制逐渐深入人心。
 
　　为了能够得到秦王室更坚定的支持，在白雪的理解和劝导下，卫鞅与秦孝公的妹妹——聪敏贤惠的荧玉公主举行了大婚……，卫鞅的第二批变法令陆续颁布以后，更是朝野沸腾。取消贵族封地，是破天荒的创举，秦国贵族视他为寇仇一般。河西村的村民给太子交私粮的时候，私粮全部被换为泥沙。太子一怒之下，杀死了三十四个村民，又撞在了卫鞅的法令上。这是一次比以往更加艰难的考验。
       
        赢渠梁在此时，果断地废黜了太子，流放他到秦国边境之地，不得征召，不得回来。太子的两名师傅公孙贾被卫鞅流放陇西牧马，太子首傅嬴虔被削去鼻子。经过这次事变，朝野的风波平息了，卫鞅深知自己的处境，这段仇恨已处在无法化解的地步，即无可解，也不须解。作为法家的大师，他正带领着秦国一步一步地接近他理想中的大治之世。秦孝公不顾卫鞅的反对，将商地在名义上封给卫鞅，国人尊称卫鞅为商君，后世称商鞅。
整整二十年过去了，变法持续了二十年，秦国的新军练成，国富民强，百姓勇于公斗，平民争立战功。秦国终于一战大破魏国，成功收复河西失地。之后秦孝公和商鞅都老了，不足五十岁，都已是心力交瘁。秦孝公召回了流放二十年的太子嬴驷，撒手而亡。而随后，卫鞅也被秦国的贵族大臣们诬告，嬴驷迫于压力将卫鞅五牛分尸，但卫鞅的法制观念则深入人心，继续执行卫鞅的法令，使得秦国得以继续强大，最终统一六国。
看完这部长篇电视剧，联想到我们的项目管理变革，有以下三方面的启示：
 
一、变革初期---诊断定成败（三要素）
 
1、诊断企业的现状。所谓规划就是要明确你现在在哪里？未来要去哪里？诊断的目的就是帮助我们确定企业现在在哪里。就好像人做体检时要检查很多项目，比如心跳、血压、肺活量等等一样，企业的现状诊断要评估很多的项目，根据不同的行业，我们会结合行业特点采取不同的诊断方法和工具，来弄清楚企业的现状。
秦国的现状诊断是秦孝公完成的，秦孝公看到的是秦国目前的旧有的做法，采用的是穆公祖制，由秦国贵族和秦国国君共同治理秦国，依靠秦人的英勇善战来与他国争锋周旋，但是由于连年征战，使得秦国国力匮乏，民不聊生，秦国贵族居功自傲，藐视君王，山东六国则希望趁机瓜分秦国。如果秦国靠传统的做法，在秦国目前危机的状况下，要再去和别国征战无异于自取灭亡。卫鞅一开始有一句非常经典的诊断话语来体现当时秦国现状的弊端：秦国以此模式往后走，遇明君则强、遇常君则弱、遇昏君则亡。这跟很多企业初创时期的管理模式一模一样，是典型的人治阶段。
 
2、变革进程规划
规划变革主要有3个重点：①、变革的愿景与目标、②、变革的推进方案、③变革的推进组织体系；
①首先说变革的愿景与目标：愿景与目标其实就是我们未来变革成功后想到达到什么样的结果，用这个未来的结果来凝聚人心，形成一股强大的力量。秦孝公当时提出的愿景与目标是变革后秦国富强，并收复河西失地，这个目标是大家的共同目标，也是大家的共同愿景，毫无疑问可以凝聚共识。秦孝公又结合秦国文化，刻国耻石，并用自己的鲜血染红“国耻”二字，立此石碑于大殿之上，以显示变法的决心，号召朝野上下共同雪耻、共赴国难。
②变革的推进方案：到底如何才能强秦，秦孝公当时也不知道，他只知道秦国要变，于是广招天下人才入秦为官，最后由卫鞅提出著名的“强秦九论”，包括废井田、开阡陌、统一度量等，让秦公拍手称快，这就是秦国变革初期的推进方案。我们的项目变革也如此，变革初期精确的剖析和诊断所制定出的管理变革进程，往往决定了此次变革的成败，以及要害控制点；很多项目之所以做着做着就变样了，源于渐渐偏离了诊断时期所制定的方向和目标，被过程中的事与人所迷惑、所左右。
③变革的推进组织体系：要推进变革，非常的困难，必须有一个有权利的组织才能确保成功，秦孝公拜卫鞅为左庶长（相当于丞相），并通过对秦国贵族的官职的调整，使秦国贵族不参与朝政，减少变革的阻力，并调派核心人员从各方面来协助卫鞅实施变革，成立军队来减少变革阻力。这就是秦国的变革的推进组织体系。这就像企业管理变革中的稽核执行队伍和老板带领高层团队的保护队伍必须成为管理变革的后盾与保障一样。
 
3. 变革切入点（至关重要）
每个企业需要改善的地方非常多，不可能一次就完成所有的改善，解决所有的问题，必需根据先挑选最重要的项目来进行改善，在秦国，卫鞅选择的重点有农耕，促进粮食生产；军事，激发从军的热情；禁止私斗，减少秦人内部自相残杀等，这些改善的方向都是来自于卫鞅在入秦初期，花费了大量的时间，彻底考察秦国得出的重点。企业管理变革亦如此，尤其改革初期不可铺得太开，一定要集中力量攻其一点，让一点开花后再攻下一个山头，很多项目之所以做了大量的事情，但结果却不尽人意，项目一开始就把网铺得太开，没有抓住重要的切入点，以致于效果打了折扣。
 
二、变革执行期---项目成败四步曲
 
1、沟通及凝聚共识：
变革执行期其实就是变革实施的攻坚期，从一开始如何树立变革的权威？每一步走得是否准确、谨慎，将直接决定项目的成败，变革的初期是由公司的高层规划的，但是最终的实施需要全公司所有人员共同参与，所以首先必须要改变大家的观念，让大家相信公司对变革是认真的，要让全公司的人员看到高层变革的决心，以及变革对于大家的好处。在每个项目上我们都会召开启动大会或誓师大会，让大家了解变革的计划，以此来减少变革的阻力。秦国也一样，在变革初期，秦孝公负责在朝野上下和大臣沟通即将进行的变法；同时卫鞅也采取“南门涉木立信”的行动，以官府名义颁布要求，谁把一根木头从南门搬到北门，就能得到赏金，并且当众兑现重奖，让老百姓体会到官府法律的说一不二，而非过去的朝令夕改，彻底的树立了官府的威信，使得老百姓树立起遵守法令、相信变革的观念，变革有了权威，所实施的动作才会让人有所触动、才会让人震撼。
 
2、变革过程支撑体系---发动群众
变革过程的支撑体系就是创造出一种环境，使得在这种环境之下的员工或国民的个人目标与公司或国家的目标高度统一，从而他们发自内心的原意为了这个目标去努力奉献，从而达成或超越目标。
在秦国推行农耕及军事变革前，大部分秦国人对农耕和军事都缺乏主动性，因为当时很多人是奴隶身份，耕种的再好也吃不饱；立的战功再大也没资格得到奖励，后来卫鞅废除奴隶制，所有奴隶都变成了秦国新国人，都有自己的土地，并且纳税额固定，耕种的好就可以得到爵位；能做到手有余粮，达到富裕的程度；战场上立功的奴隶也可以得到奖励，使得广大的秦国新国人都切实的得到了变革带来的好处，从而愿意倾其全心为秦国奉献。由于老百姓在这种环境下可以生存的非常的好，使得六国的老百姓都纷纷逃难到秦国，秦国人口从原来仅有的200万迅速增加，大大增加了秦国的农业和军事力量。
所以变革的成功一定来源于广大的员工层，他们才是变革守法的强大支撑体系，并且要依靠多劳多得制，绩效考核，薪酬调整与奖励, 各种制度与流程等来进行保障，有了这些体系的支撑和执行，才有可能成功的执行变革。
 
3、变革的及时总结与调整
任何工作都是一个过程，变革也不例外，我们对变革做了计划，也投入资源开始执行变革，可是变革到底执行的怎么样？我们需不需要对变革进行一些总结与调整？这都需要企业方尤其是老板要定期的来关心变革进行的状况，在秦孝公重用卫鞅变法后，秦孝公与卫鞅的沟通不可谓不多，正是因为有了这样频繁的沟通，才使得大家心中的想法及变革的进度能够互通，才有“嬴鞅遇合 终生不负”这样的传奇故事！那么在我们的企业中该如何对企业的变革的过程进行控制呢？最有效的工具就是定期的小结会、总结会、进度沟通会，假设在一月初我们制定了变革的计划，我们可以按照公司内部的不同阶层，对项目的进度进行定期的检索与总结。基层员工可以在班前会、班后会每天检讨工作进度，一年有三百六十五次改善的机会。也就是说,当天的工作要当天完成；对于中层管理者，每周必须总结并检索一次，一年下来也有52次机会可以来改善工作；对于公司高层，每月要做一次公司经营与管理的总结，这样一年下来也有12次机会来进行改善，确保达成目标。
 
4、变革的危机管理与过程控制（非常重要）
秦国的变革中遇到了两次危机，一是众人犯法，面临的是法不责众的危机；一是太子犯法，面临的是法律在权贵或“皇亲国戚”的面前是否仍然有效的危机。
先说第一次危机，变法前秦国每年都会发生很多次的私斗，每年有上万民众死于私斗，因此卫鞅第一批法令中明确了“禁止私斗”，结果在新法颁布的第一年，部分秦国贵族为了反对变法，他们私下纵容族人私斗，企图用大家都犯法的方式来使新法无法实施而夭折，用心不可谓不毒！结果有数万民众卷入私斗，后经官府查实，有700余人按律当斩，一次要杀700余人，在当时实属骇人听闻，最终，秦孝公克服重重压力，毅然按照新法从事，腰斩700人，同时与大家沟通每年死于私斗人数之多，新法杜绝私斗之必要性，使得老百姓真正相信秦国法令是为老百姓服务，秦国是真的变了。
反对变革者的脚步永远不会停止，这跟每个企业的变革一模一样，因为变革始终会触动到他们的利益，会动到他们的权力，会动到他们的势力，谁也不会束手就擒。很快他们发动了第二次攻击，这次他们设下毒计，诱使秦国年幼太子赢驷血洗白村，引发村民反秦。此次危机，犯事的是秦国太子，并且秦孝公刚好离开秦国去了墨家总院，卫鞅也不好私自处罚太子，幸亏当时秦国太后乃明事理之人，在太后的支持下，卫鞅才得以按照新法，处罚了太子的两名师傅，太子右傅公孙贾被放逐陇西牧马，太子首傅嬴虔被削去鼻子，平了民愤，使得新法面前人人平等，维护了秦国新法的绝对权威。
每一个企业在变革中都会或多或少地遇到这样那样的矛盾与冲突，企业方与咨询公司如何处理这些矛盾与冲突，如何化解这些问题，将决定项目的改革能否继续下去。
 
5、变革的拓展与持续
变革的扩展与渲染，其实就是把变革的范围扩大，最初可能我们只在小范围内实施变革，进行变革的试点行动，项目改革初期，通常要打造样板车间、样板工序或样板部门，再扩展到所有的车间、工序或部门，以现有的获利者现身说法，来带动更多的人参与到管理变革中来。以秦国变革为例，他们是采取分批颁布法令的方式来实施变革，最终达到秦国强大的目的，使得秦国人人富足，夜不闭户，路不拾遗。
除了扩大实施范围之外，扩展的另外一个重点就是使变革持续。在秦国变法中，卫鞅最后虽然牺牲了，但是他的法令却永留秦国，使秦国能够最终一统天下，达到“代有明君”的目的。为了使变革持久，卫鞅采取了牺牲自己，为未来消灭反对新法势力埋下了伏笔。而在企业变革中，必须有一支持续执法的队伍来护卫执法，让法治的习惯与风气深入企业人的心中，变革成功才可以得以持续。
 
三、后记
        从【大秦帝国】回顾我们所有项目的管理变革，感慨良多，给我最大、最深的感受就是，赢渠梁与卫鞅可谓“天神合一”，一为青山、一为松柏，“同生死、共患难”的配合与决心，人神共鉴，足以让天地感动。
我们经历了那么多项目的改革，仔细回顾起来，但凡能成为精典项目的变革成功企业都有一个显著的特点，那就是项目老板与咨询师的配合也可谓“天神合一”、“同生死、共患难”，项目老板及高层团队总能在项目关键、困难时期采取铁腕政策，让高层团队成为咨询师的强大后盾，但真正能达到如此境界的少之又少，老板能对变革坚持和采取强势支持态度，就不错了。
        每个企业的改革都会经历坎坎坷坷，屈折艰险，虽然改革的成功，作为第三方的咨询公司承担着非常重要的角色和责任，咨询师本身的境界、能量、综合水平与能力，将直接决定每一个项目改革的成败。但作为企业方的老板和高层的支持，以及保护更显重要，每一个企业的改革中都少不了要动到权贵大臣、开国元老、皇亲国戚，这个时候，能出面处理这些矛盾与冲突的只有一个人，那就是老板，而如果老板在面对矛盾和冲突时，稍有慈悲之心，或者权衡皇亲国戚的利益时，势必会动摇变革的决心，甚至产生疑问，严重者，就会让项目中途夭折。但凡项目效果不明显的企业，几乎都有一个特点，那就是咨询师和企业老板都在退让、都在容忍犯错者，都在容忍不良的习惯、不良的风气继续生存下去，总在权衡利益关系和利益冲突，为所谓的“大局”着想，而最终得到的结果就是变革效果大打折扣，或者在咨询师离开企业后不久而回归原形。
        总之，变革是困难的，也是可怕的，但是不变，则更可怕！就像有些老板说：虽然变革也许是在找死，但一定比不变革而在等死要强，期待中国能出现一批因变革而强大的企业。
 
 
刘治军
2012年11月20日

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