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    把联想收购IBM的个人电脑业务，比成蛇吞象一点也不会过分。无论是销售收入还是市场份额，IBM的个人电脑业务都是联想的三倍，市场范围远大于联想，员工人数也超过了联想。 

    对于联想来说，这次交易使它迅速成为一个着急产业中的全球性公司。它由此进入个人电脑的全球市场，一夜之间成为一家年销售额120超过个亿美元的电脑制造商，位列全球三甲。它还独享IBM商标的使用权，并Tink系列品牌。

    但是蛇能否良性地消化象，人们对此还存在不少担心。人们在担心实际上可以分成两部分，担心之一来自联想内部的管理，担心之二则是竞争对手戴尔、惠普所施加的压力。

    就连柳传志也承认，此次交易将面临三个方面的风险：一是新联想能否被IBM的客户和全球个人电脑市场所接受和认可；二是原IBM的员工是否对新公司充满信心和自豪；三是两家公司的文化能否成功地整合。

    联想“蛇吞象”已成定局，那么我们不妨看一下可供联想选择三种战略，以及需要克服的挑战。

    “蛇头象身”

    这样的联合体的一小半是联想，一大半是IBM，所以尽管头（表面上的决策者）是联想，但大半个身子（真正的决策者和执行者）都是IBM，所以身子对头的影响将会是非常大的。

    如果选择这种战略，并在今后五年内维持这种状况的话，就会出现在中国是联想主导，在其他国家是IBM主导，类似于两家独立的公司在运作。

    在这种模式下，联想能得到什么，或者说应该得到什么呢？我认为有三个关键任务：一是掌握IBM的产品创新机制，从而弥补联想在管理体系上最薄弱的环节（短板），这里涉及到研发体系，产品市场体系和供应链管理体系的优化；

    二是借此机会培养国际化人才，用IBM的HR体系和培训体系塑造一大批与国际接轨的管理人才，这项工程至少需要五年时间，就像当年HP在中国培养本地人才时所做的努力一样，按照新员工，老员工，新经理，老经理，公共培训，技术培训，专业培训等门类对所有员工进行系统化的培训；

    三是把IBM的百年管理精华移植过来，尽快建立知识管理体系，有系统，有步骤地转移IBM的“管理知识”，因为在经营上联想有自己的一套体系，但是在管理上差距还很大。只要这三个目标达到了，十几个亿美金就没有白花。

    很多人说，中国企业与跨国公司相比，既缺技术，又缺资金。其实不然，我认为中国企业最缺的是管理，只是大家没有意识到管理的重要性而已（在中国普遍是重经营，轻管理，看看那些去了民企的外企高级经理人的“下场”就明白了），因为有了管理，自然就会有技术，有资金。

    另外，跨国公司的实力更多的是体现在后端（地下工作），如研发和产品市场，人力资源管理，供应链管理，而不是中国企业最热衷，最擅长的前端（舞台表演），如市场宣传和渠道建设。这是跨国公司得以可持续发展的核心竞争优势所在，地下工作的优势远比舞台表演的优势更持久，更不容易赶上。

    如果一个企业没有相应的人才，没有相应的体系，就无法建立创新流水线，创新就无法成为一种文化；而没有创新的企业就不可能上升到“卖思想”的境界；而不会“卖思想”的企业很难说服用户自己是行业领袖。在这方面IBM有很多知识和经验值得联想学习。在我的印象里，联想是一个学习能力和执行能力都非常强的企业，只要在方向上和战略上能把握好，学习和执行不成问题，在这方面联想比很多著名的跨国公司都要强。

    从产品线互补的角度看，联想选择这一条道路也许更合适，至少在短期内是这样，因为任何一方对另外一方的业务都不太了解，因为目标客户群也不同，业务人员层次不同，做事的原则也不同，企业文化甚至也不同，千万不要忽视这些小的差别。

    战略选择之二：披着蛇皮的象

这个联合体在兼并后实际上被IBM控制，即“IBM Inside”。尽管从中国人的角度看这次兼并好像是“强-强联合”，但是如果放在世界范围来看（用国际化的眼光）则是“弱-强联合”。因为联想很难用自己的文化去同化IBM，很难用自己的管理体系去运作IBM，很难用自己的人才去管理IBM。反之，联想很有可能是被IBM的企业文化所同化，用IBM的管理体系去运作，用IBM的人才去管理。因为只要理性地想一想就明白，毕竟联想只要20年的历史，她的企业文化还没有强大到可以同化一个有百年历史的著名跨国公司。

    从管理体系的角度看，尽管联想与绝大多数中国企业相比，其管理水平属于“超一流”，但是与著名的跨国公司相比，管理上的差距大约在10年左右（其他中国企业与优秀跨国公司在管理水平上的差距大约在15-20年）。所以联想还处在比较粗放的管理阶段（从不久前联想裁员印发的风波就能看出一些端倪），要 想达到著名跨国公司的精细化管理水平其实还有很长的路要走。

    只要联想的高层管理人员能清醒地认识到这些差距，明明白白地走这条路，就没有太大的问题，这也是考验联想人是否有国际化视野和胸怀的一个具体事件。所以如果选择这种战略，就要虚心地当“学生”，最大限度地借IBM的力，系统性地转移管理知识，让联想的管理水平上台阶，用五年的时间卧薪尝胆，踏踏实实地去学习，去补课。

    这里面最重要的几个方面是：一是借IBM的力把产品创新体系建立起来，经过几年的努力，确立产品市场部门作为整个联想市场营销的核心地位，并围绕着产品市场部来设计其他配套体系，使市场，研发，采购形成良性循环，从而改变过去联想留给人们的“有管理，没技术”的印象，使产品创新上一个层次；


    二是加快国际化人才的培养，借鉴IBM的培训体系，培训师资，对原联想的各级管理人员进行系统的培训，或者采用“师傅带徒弟”的方式，给关键岗位的管理人员配备师傅，使他们熟悉跨国公司的运营模式，工作风格，尽快达到国际化的基本要求；

    三是做好“整合”工作，这里说的“整合”其实是逆向的，与现在大多数人谈的以联想为主的整合不是一回事，而是以IBM的体系作为整和后的标准，把联想逆向“整合”进去，纳入到IBM的轨道，但是这笔钱由谁来出就是一个非常敏感的问题。


    走这条路最大的风险就是，如果处理不当，也可能会使很多联想人的自信心受到“打击”，因为企业文化的变化，管理体系用谁的，由谁来说了算，就意味着以谁为主，员工会慢慢地感觉到好像不是联想兼并了IBM，而是IBM兼并了联想。当然只要联想人有足够的勇气和思想准备，乐于被人用这种方式兼并，就不存在任何问题，关键是心态上的调整，不要被国内媒体的宣传冲昏了头脑。

    战略选择之三：“完全的蛇”，

    这种战略基本上是不可能的，也是不可取的，因为联想不可能像HP兼并康柏一样，可以拿出几个亿，甚至十几个亿美金来完成比较彻底的兼并整合（Merge & Integration）。不管是从企业文化方面，还是管理体系方面联想都无法同化IBM，在国际化人才方面联想不但没有任何储备，就连现在的中高层管理人员都还没有准备好。

    如果真要选择这条道路，联想必须能非常冷静地看待上面说的现实，千万不要以为会讲英语就能探讨国际化的问题了，这可能是最要命的一个“误区”。语言不过是一个工具，只是把自己的思想表达出来，但是要表达什么，就没有那么  简单了，如果思维方式不是国际化的，如果没有国际化的视野和经验，很难说出国际化的商业语言。
另外在这种模式下，如何让IBM的员工留在联想？这个理由必须十分充足，IBM人认同联想的什么？联想如何把自己有限的“知识”传授给IBM，这是一个非常庞大的“知识管理工程”,不然的话，可能会发生大面积的IBM员工流失，流失的比例不像联想人现在想象的那样只有10%，而可能是30%，甚至更多。
联想还必须设置一个专门负责兼并整合的机构，与外部咨询机构一道，拿出一套能令IBM员工佩服的兼并整合方案，借鉴当年HP的做法，成立各级MIO（Merge & Integration Office），负责兼并后的整合，并用几年的时间来完成这个艰巨的任务，否则这个使命很难完成。

克服三大挑战

除了上述三种战略选择之外，要想使“蛇吞象”取得成功，联想还将面临着下面几个挑战：

文化整合：任何兼并整合最关键的环节都是文化的整合，千万不要掉以轻心，以为双方的企业文化“理念”一样，就不存在什么大问题，其实“理念”与“实践”是两回事，现在很多企业都强调“人性化”，“以人为本”，是非常流行的“概念”，但是不同企业对它的定义却不一样，内涵也不一样，任何“口号”只有落实到行动上才有意义。
以联想不久前的裁员为例，就能看出在“以人为本”方面与优秀跨国公司的差距。同样是战略调整带来的裁员，优秀的跨国公司在实施时会注意很多细节：做到让员工笑着离开公司，理解公司的战略决策。这样做更重要的是让留下来的员工不会“寒心”。所以说，企业文化也好，“以人为本”也好，是通过一件一件的小事体现出来的，而不仅仅是一个“理念”，付诸实践的“理念”背后实际上涉及到很多原则性的问题，不是那么容易说改接改的。
因此建议联想能与IBM的相关人士坐下来，共同探讨新公司的企业文化如何定义，通过深度沟通交换意见，对“以人为本”意味着什么以及如何体现这些理念，作出明确的规定和计划，这样才不会出现概念上与实施上的偏差，我认为兼并后的双向沟通是非常关键的环节，也是最艰难的一个任务，比大多数人想象的要难得多。

营销定位：用联想的产品等于什么？这是最基本的营销定位问题，即使在中国今天也不明确，是品质，还是服务？是时尚，还是实惠？是中产阶层，还是温饱阶层？是保守，还是前卫？是经典，还是流行？
其次联想在中国的成功不是通过打败了跨国公司实现的，而是打败了本土的“假冒伪劣”产品和杂牌机实现的，这是非常成功的营销战略，因为跨国公司在过去相当长的时间里关注的是中高端“次主流市场”，而联想关注的中低端“主流市场”，所以联想的竞争对手在相当长的时间里都不是跨国公司品牌。
但我相信，在不久的将来，中国的市场必然会发生演变，即今天的“次主流市场”主导产品会成为明天的“主流市场”产品，而
要在将来一个基本透明的市场占有一席之地，就必须有清晰的品牌定位和个性，即告诉消费者消费某个品牌的产品等于什么，这是一个小康社会中中产阶层用户最关注的要点。
联想在中国把家用电脑从传统意义上的电脑中细分出来，是一个创新，是过去20年中其营销战略中最成功的一个亮点，也使其上升到“卖思想”的境界，抢占了竞争的制高点，但是今后如何卖思想，卖什么思想，将是联想面临的最大挑战。

国际化管理：尽管联想在中国是一个非常成功的企业，但是我们不得不承认联想在中国的成功经验很难复制到其他国家和地区。这首先是因为联想是由中国特色的市场造就的，这个市场的显著特征是尚未规范、半透明、很大程度上是无序竞争，这是世界上所有发达国家（和有一定规模的发展中国家）都不存在的。
另外，联想的一些经营管理的思路和方法还停留在“艺术”的状态，还没有进入到“科学”的状态。尽管联想过去的成功可以给他们带来自信，但是这个自信一旦脱离了原来的“土壤”就很难维持下去。
所以，国际化管理对联想来说也是一个很重大的挑战。我建议联想在开始行动之前，首先有必要搞清楚国际化管理的内涵和标准（请参见世界经理人网站的专题讨论“什么是国际化管理？”）（www.cec.globalsources.com/dg/forum.htm）-编者注。
在此，我想从过来人的角度给联想人一些“忠告”，美国员工向来不崇尚权威，是靠实力说话的，不管你是什么级别的人物，他们都敢挑战你，所以联想的高层管理人员将来面对美国的员工时要有这个思想准备，要准备好改变自己的管理风格，习惯西方企业的一些做法。
可以说，当今世界的大企业基本上没有饿死的，出问题的企业大多都是撑死的，这是一个非常现实的问题，已经被无数的案例所证实，希望联想这次“蛇吞象”的举动能创造一个奇迹，只要在思想上认识到任务的艰巨性，在行动上尊重客观规律，不要自己欺骗自己，就能够度过难关，我衷心希望联想在五年后能成为一个真正国际化的企业，让我们祝福她吧！