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　　物料采购成本在企业所有成本构成要素中所占比重最高，也是企业成本控制中最困难的一环。有的企业一提出降价要求，供应商就马上停止供货，还有些表面答应降价但却在产品中掺杂不良品鱼目混珠，甚至有部分供应商反而提出加价的要求。如此一来采购成本不但没降下来还与供应商结下了梁子，甚至还有的企业因为产品中混有不良产品进行维修、挑选、报废等原因导致采购成本不降反升，令很多企业主管、老板们头痛不已。

　　当然也有部分具备较强实力的大型企业在采购成本控制中做得很好，供应商响应程度较高，不能一概而论。中小企业采购成本控制难与供应商的配合程度及企业自身实力有很大关系，如果企业自身实力很强那控制起来会相对简单很多，供应商巴不得靠上这棵大树，如果本身实力不济那就要从自身出发来正确对待采购成本问题。笔者（孟祥磊）认为中小企业采购成本该从以下方面加以控制：

　　一、供应商的定位。企业如何定位与供应商的关系决定着产品质量、价格的高低及服务的好坏。很多企业在客户面前唯唯诺诺、言听计从，可一面对供应商就立刻华丽变脸，趾高气扬、不可一世。他们认为供应商就是靠他们吃饭的，他们掌握供应商的生死大权想给多少订单就给多少订单，今天不满意明天就立马更换供应商，在这样的合作方式之下供应商怎么会积极配合呢？这样的合作方式只会是赤裸裸的相互利用关系，利益只要受损双方就会一拍两散，合作关系不能持久。怎样定位与供应商的关系方面我们应该向日本企业学习，绝大部分日本企业称呼供应商为协力厂商，从称呼上就能看出不同，大部分日本企业将与供应商的合作关系定位为产品供应链上为共同利益而奋斗的战略联盟。没有优越感只有尊重与合作，这就是大部分日本企业与中国中小企业在与供应商关系上的明显不同。

　　二、长远的战略眼光与合作关系。日本企业与协力厂商之间的合作关系可以用“不抛弃、不放弃”来形容，笔者所服务过的一家日本企业与日本某著名集团公司至今已经合作了60余年，即从该企业老板的祖父开始就一直保持着良好稳定的合作关系，该集团公司未来的战略规划、经营目标等都会向协力厂商公布，作为同一条船上的合作伙伴，他们不会过于计较一时的利益得失，即使一时利益有损但长期合作下来，随着客户的发展自身的规模也会相应扩大、品牌及知名度也会得到提升，自然会吸引大量的客户上门，企业自身实力还是会得到加强。日本企业与协力厂商追求的是双赢，他们在降低采购成本的同时也会考虑供应商的利益，降价也会在供应商能承受的范围之内。每次客户提出降低采购成本要求时协力厂商都会认真严肃对待，与相关人员讨论研究对策，尽可能的满足客户要求，即使不能降价也会向客户详细说明原因，取得客户的谅解，同时不放弃从企业内部进行改善以降低成本来满足自身及客户的后续要求，这也是日本企业精益管理的精髓之一。笔者所服务过的企业从老板祖父时的小作坊成长为现在数千人规模的大型企业，就说明了这样的道理。合作这么久的企业绝非是个案，保持几十年甚至上百年合作关系的企业在日本非常多。能否保持与供应商的长期、双赢的合作关系很大程度上影响着采购成本控制的有效性。

　　三、要求、协助供应商持续进行管理改善以降低采购成本。中国绝大部分企业都认为客户只要提要求就好了，管理改善是供应商自己的事情，与企业本身无关，而绝大部分日本企业不同，客户会帮助协力厂商出对策进行管理改善以降低成本，甚至会到协力厂商的现场与工作人员一起研究问题。因为供应商管理运作的好坏直接影响着企业采购成本的高低，所以请予以重视并付诸实施。

　　四、对同类供应商进行数据统计分析，合理评估。可以季度为单位统计相同产品不同供应商的价格对比，找出差异，与供应商一起分析评估，寻求降价的可能，对不予配合、改善效果没有起色的供应商进行评估，必要时候予以放弃。物料采购成本控制还需注意物料供应链的市场变化，如铜线、板材、塑胶粒等市场价格变化快的产品，以铜线为例，如原材料市场上铜价上降，则相应铜线价格就应该下降，以此与供应商进行对比分析则采购成本必然会有所下降。

　　综上，采购成本的控制不是企业或者供应商单方面的事情，需双方在长期合作、互利共赢的前提下认真对待。