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 战略采购

    将采购提升到企业战略的高度来思考企业的赢利模式，我们称为战略采购。

    采购中每1元钱的节省都会转化成1元钱的利润。在其他条件不变的情况下，假设企业的利润率为5％，要想靠增加销售来获取1元钱利润，则需要多销售20元的产品。可见从采购的角度降低1元钱成本远比从销售上多卖20元的产品要容易得多，成本也要低得多。重视采购的价值地位，比起改进销售来，更有事半功倍之效。

　　从世界范围来说，典型企业的采购成本要占60％。而中国的工业企业，各种物质的采购成本要占到企业销售成本的70％。显然采购成本是工厂管理中成本的主体和核心部分，采购是企业管理中“最有价值”的部分。

　　而现实中，许多企业在控制成本时将大量的时间和精力放在不到总成本40％的企业管理费用、工资和福利上，却忽视其主体部分——采购成本，可以说是舍本求末、避重就轻，其结果自然是事倍功半、收效甚微。

　　主导供应链管理

　　在工业企业中，利润是同制造、供应过程中的物流和信息流的流动速度成正比。企业为了获取尽可能多的利润，都会想方设法加快物料和信息的流动，这样就必须依靠采购的力量、充分发挥供应商的作用，因为占成本60％以上的物料以及相关的信息都发生或来自于供应商。供应商提高其供应可靠性及灵活性、缩短交货周期、增加送货频率可以极大地改进工业企业的企划表现，如缩短生产总周期、提高生产效率、减少库存、加快资金周转、增强对市场需求的应变力等等。

　　此外，随着经济一体化及信息全球化的发展，市场竞争日益激烈，顾客需求的提升驱使企业按库存生产、而竞争的要求又迫使企业趋向于争取按订单设计生产的环境，企业要解决这一矛盾只有将供应商纳入自身的生产经营过程，将采购及供应商的活动看作是自身供应链的一个有机组成，才能加快物料及信息在整体供应链中的流动，从而可将顾客所希望的库存成品向前推移为半成品、进而推移为原材料，这样既可减少整个供应链的物料及资金负担（降低成本、加快资金周转等），又可及时将原材料、半成品转换成最终产品以满足客户的需要。在整体供应链管理中，“即时生产”是缩短生产周期、降低成本和库存、同时又能以最快的交货速度满足顾客需求的最有效做法，而供应商的“即时供应”则是开展“即时生产”的主要内容。因此，从供应的角度来说采购是工厂整体供应链管理中“上游控制”的主导力量。

　　影响上游质量

　　一般企业都按质量控制的时间顺序将其划分为来货质量控制、过程质量控制及出货质量控制。由于产品中价值60％的部分是经过采购由供应商提供，毫无疑问产品“生命”的60 ％应在来货质量控制之前得到确保，也就是说企业产品质量更多的应控制在供应商的质量管理过程中，这也是“上游质量控制”的体现。

　　供应商上游质量控制得好，不仅可以为下游质量控制打好基础，同时可以降低质量成本，减少企业来货检验费（降低检验频次甚至免检）等。经验表明，一个企业要是能将1／4到1 ／3的质量管理精力花在供应商的质量管理上（这里的供应商质量管理是指系统的供应商质量控制和改进，而不单单指来料检验），那么企业自身的质量（生产过程质量及出货质量）水平至少可以提高50％以上。可见，通过采购将质量管理延伸到供应商，是提高企业自身质量水平的基本保证。

　　促进产品开发

　　随着时代的变化和技术的进步，产品开发周期在极大地缩短。由于供应商的早期参与产品开发过程使得“同步工程”应运而生。

　　以汽车为例，二十世纪五十年代其开发周期约20年，七十年代缩短 到10年，八十年代缩短到5年，九十年代则进一步缩短到3年左右。以电脑为代表的信息业产品则更是日新月异，其更新换代几乎是以指数的速度加快。企业之所以能做到这一点恰恰是由于通过采购将供应商纳入早期开发的结果，尽早地通过采购让供应商参与到企业自身的产品开发过程中来，不仅可以利用供应商的专业技术优势大大地缩短产品开发时间、降低产品开发费用及产品制造成本，还可更好地满足产品功能性的需要，提高产品在整个市场上的竞争力。

　　当前许多大公司都将自身企业产品开发与生产延伸到供应商，与供应商建立“伙伴关系”。在不需要自身能力和自己不用直接进行投资的前提下，充分利用供应商的技术能力与生产设施为自己开发生产。这样一方面可节省自己的资金、降低投资风险，另一方面还可以最快的速度形成生产能力、扩大产品生产规模（因为供应商一般都具备专业技术优势和现成的规模生产能力）。越来越多的企业不仅仅将供应商的利用局限于原材料和零部件领域，甚至还扩大到成品，有些企业根本就已停止自己的生产、完全依靠供应商进行OEM供应。这就是因采购模式的转变演变为赢利模式的转变。