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市场营销部门如何参与精益管理

    事实上，单靠精益工厂并不能造就精益企业。必须将精益车间的基本原则扩散到整个公司，并最终扩散到用户和供应商——实质上是扩展到整个价值链。

    关于怎样将精益化扩展到全公司的问题，我们将通过谈论营销部门职能与精益理念的关系来开始讨论。
   

    销售和市场营销部门要带头向顾客“推销”精益企业的概念。所以销售和市场营销部必须精通精益企业的原则。

    1、“推销”精益企业的能力

    缩短从订货到交货的时间是项战略，必须让用户了解并充分利用。如营销部门不与用户沟通，用户不会知道。销售宣传的部分调子还必须是精益化后带来的高质量产品。还要与顾客建立联系的看板系统，让他们根据自己的要求拿到你的产品。这是最好的办法，可避免因用户的（MRP）系统引起大幅度摆动。我们建议对一个或更多用户从导向计划开始，让他们感到一切都很顺当。你把从订货到交货的时间，从几周降到几天，最后降到不到一天。看看那些用传统批量生产方法的竞争者怎样急起直追的。他们的唯一办法就是靠拼命增加库存（除非他们也变革成精益企业）。

    市场营销还必须宣传总的流动资金将减少的概念。对OEM（外包业务）而言，事实上只是把（OEM）损益表和资产负债表上的成本转移给了供应商。从价值链中并没有减去任何成本。这些成本迟早会出现在供应商给用户的价格中。相反，精益企业的做法实际上是从系统中削减成本。这样做，降低了成本，减少了流动资金，对用户和供应商都有利。

    作为推销方法的组成部分，应该说服顾客小批量地提货，使发货频率提高了。例如，发货每周一次改成每周两次，并且最后达到每天一次。这样顾客和供应商的流动资金都可大大减少。

    一旦用户对精益系统的可靠性感到放心了，就快到销售更加增值产品的时候了。例如，有的OEM（外包业务）用户可能希望有供应商能以“及时生产计划”为条件提供成套的次总成。这是当前全球汽车工业的重大举措。精益企业正好迎刃而解，拿到这些合同。

    对OEM（外包业务）推销的另一个组成部分是商定，在给定的时间内（比如说一年）可分给用户多少供应产品。这样做可保证有足够的产品供应给用户，但又不是过量的产品，因为那会增加成本。有的OEM用户所订的货波动很大。通常这些波动是由顾客的MRP系统造成的，不是需求的真正变化。在有些实例中，OEM用户的生产线效率是一天1,000件。但是，突然会订购两倍于该效率的货。经询问，常常是因为这是MRP系统莫名其妙的行动所造成的。

    总之，营销部门的行为本身应当显示出精益企业的特征，并以此开展市场拓展活动，这样才是真正参与了企业的精益管理。