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目前企业在绩效管理方面存在着以下三个方面的误区：一是企业所运用的考核方案不合理。 二是企业的薪酬政策对员工缺乏激励作用。 三是部分企业的管理者缺乏相应的能力和必要的培训。因此我们提出：
 
    企业绩效管理改进思路
    企业成功和发展来自于每个员工、每个部门的高水平的绩效。因此，如何提高并保持员工的绩效一直是企业经营管理者所关注的问题。然而令人遗憾的是，在相当多的企业中普遍存在着员工相互推委责任以及对工作结果漠不关心的现象。这其中最直接的原因就是企业缺乏有效的绩效管理通过深入的调查、分析，我们认为目前企业在绩效管理方面存在着以下三个方面的误区：    
    一是企业所运用的考核方案不合理。 
    许多企业没有为各个岗位设置恰当、可行的考核指标，如一些职能管理部门，由于他们的工作成果难以用具体的财务指标来衡量，因此就忽视了对他们的考核，或者仅是简单地考核其出勤率等易于量化的指标。此外，许多企业错误地将绩效评价与绩效管理等同起来，简单地认为绩效管理就是在年底对员工一年的工作进行一下评估。其实绩效管理是一个持续、系统的工作，绩效评价仅仅是其中一部分，还应包括更为重要的绩效计划、绩效沟通等过程。因此，在实践中一些优秀企业，如Motorola制定了一些相应的规定和流程，以便使经理与员工之间的沟通、反馈能够做到制度化、定期化。
    二是企业的薪酬政策对员工缺乏激励作用。 
    在一些企业中，员工个人收入中的固定部分所占比例过大，而与绩效挂钩的浮动部分所占比例过小。这就在一定程度上造成了不管员工干多干少、干好干坏，其收入相差很小的现象。有些企业尽管也存在着各种形式的考核，但是考核完就完了，没有将员工的收入与其考核结果有机地联系起来。还有些企业在年初也制定了计划和奖罚办法，但是在随后的工作中又随意进行修改，年终时也没有完全兑现。这些都使得考核流于形式，企业不能有效地对员工进行激励和约束。 
    三是部分企业的管理者缺乏相应的能力和必要的培训。
   具有竞争力的现代企业对中层管理者提出了比以往更高的要求。他们不仅要精通业务、敬业勤奋，同时还必须善于调动下属的工作积极性，能够对员工进行有效管理，通过团队合作来实现部门和组织的目标。但是，许多管理者明显缺乏这方面的管理能力。更为严重的是，许多企业忽视对中层管理者的开发，没有及时为他们提供足够的培训。这就造成了一些管理者或者不会做计划，或者在工作中忽视或不能与员工就绩效方面的问题进行持续、有效的沟通。 
    面对企业存在的诸多问题，一些人主张完全照搬领先企业的管理模式，希望能够迅速、彻底地解决所有问题。这种做法显然是不现实的。企业带着问题发展是很正常的事情，重要的是要识别出严重阻碍企业发展的瓶颈，并采用最简单的方法有效地解决它。正是基于这种简单、实用的考虑，同时借鉴行业内顶级企业的先进经验，我们提出了人力资源管理的三元核心链模式。
    职位管理包括职位说明和职位评估，主要为绩效管理和薪酬管理提供基础信息。例如，通过职位说明书，经理和员工可以明确员工的主要工作职责，并据此来评价和管理员工的绩效；通过职位评估，企业可以根据工作的难易程度、责任大小等方面将各岗位进行排序，然后确定各岗位的工资级别。而绩效管理和薪酬管理是有机结合起来的，即员工的收入除了与其所在职位高低有关外，与其绩效是成正比的。 
   实行三元核心链模式最重要的目标就是提高员工和组织的绩效，因此，绩效管理无疑是该核心链中非常重要的一环。它主要包含两个成分：关键业绩指标和绩效管理流程。
    1.关键业绩指标（KPI） 
    企业中每个职位的工作都可以从多个角度来进行评价，也就有许多种业绩指标，而找到合适的关键业绩指标是首要的任务。在为每个职位设置KPI时，需要遵循以下原则：一是KPI须与公司战略目标相符合，并能够促进公司财务业绩和运作效率；二是KPI必须是被考核者所能够影响的，同时应能够测量和具有明确的评价标准；三是KPI必须有有效的业务计划及目标设置程序的支持；四是设置KPI时必须充分考虑其结果如何与个人收入挂钩。 
    在实践中，常常会遇到两类不同性质的工作：一是工作结果较易量化的岗位，如销售人员；一是工作结果不易量化的岗位，如市场部职员。对于后者，经理们常会感到束手无措，在年终的绩效评价时往往只得根据个人印象随便打分。其实这在一定程度上是可以避免的。 
    2.绩效管理流程 
    前面曾经提到一些人对绩效管理存在着各种误解，其中之一就是误将绩效评价等同于绩效管理。其实绩效管理是一个动态的过程。 
    没有合理的绩效计划、充分的绩效沟通，那么绩效评价必然会导致经理为难、员工不满。因此，设计合理、实用的绩效管理流程是非常重要的。 
    不难看出，上述改进思路力求简单、有效、实用，并不盲目追逐全面、完美。我们认为只有这样才是符合企业实际的，会为企业真正带来效益。 
    最后，我们对那些想要或正在改进绩效管理的企业提供几点忠告，它们来自于我们多次根据以上思路帮助企业改进绩效管理的实践经验，相信会对大家有所启示。 
  （1）新的绩效管理系统必须得到企业高层领导的认可和全力支持。推行一个新的系统会遇到许多困难，如果没有高层领导的坚决支持，常常会半途而废，这不仅浪费了大量的资源、损害了管理层的威信，而且极大地增加了今后改革的难度。 
  （2）企业在推行新的系统时，需要做大量培训。员工大都对绩效管理抱有负面情绪和不愉快的经验，而一个绩效管理系统能否成功实施，在很大程度上取决于员工是否配合，因此很有必要让所有参与考核的人了解该系统的目的、使用程序、方法以及与自身的关系等等。同时，绩效管理系统的成功实施还要求管理者具备较高的管理能力，因此相应的管理培训也是很重要的。
  （3）切实做到考核结果与个人收入合理挂钩。