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姓名： 单永波
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单永波-《企业使命的崇拜》 2010-10-20

标签： 单永波  

 

第五章 使命崇拜
建立一个长久生存的企业组织，必须有一支忠于企业的员工队伍。现代战争中，有过不少的 雇佣军， 但任何一个国家的独立和自由不可能依靠雇佣来实现。同样道理，你能依靠雇佣军的力量建设自己的企业吗？不错，企业是一个经济组织，待遇收入是吸引人的条件。但这并不是惟一 的条件。远大集团总裁张跃先生说：“我们的管理与时髦的词汇及哈佛的管理毫不相干。我了解很多港资企业，他们无视人的思想，把员工当成出卖劳动力的机器，导致为利益工作， 这不会持久。我们希望做的是通过一定范围和 不断扩大的授权来培养人
。所以，很多公司付出十多倍的薪水来挖人，五年来真正有用的骨 干却无一人流动，因为我们的员工是有使命感的。”
　　使命是企业组织生存的灵魂。离开了使命，企业就如同没有灵魂的人，骨骼和血肉也许能够 完成新陈代谢，但却没有生命可言。
　　冯仑先生有个非常形象的比喻：做生意实际上是从人家手里拿钱。但从人家手里拿钱，无 异于夺人贞操。如同谈恋爱，本质上是缺一个老婆，但你不能这样说，而要先从风花雪月，从理想，从未来谈起。但最终是要娶一个老婆。
　　组织的建立，并不代表组织就可以生存和发展。作为个体的集合，组织需要维系。维系 组织的正常运转，除了制度、利益等“硬件”因素外，还需要一些软件， 这就是企业为何而生的问题。原始社会，当人类面对严峻的生存考验时，就开始以简单协作的方式来抵御猛兽、开垦土地及围猎。随着人类社会的日益进步，协作的方式也日益复杂。 现代，则是组织机构精致而复杂的股份有限公司或有限责任公司。马克思说：“通过协作提 高了个人生产力，而且创造了一种生产力，这种生产力必然是集合力。”也就是说，协作能比个体的简单相加产生更高的效率，能够为社会提供更大的价值，这使协作成为社会生活 的基本形式。
　　组织产生了，靠什么来维系呢？
　　2002年底，万通董事长冯仑先生写了篇在业内影响很大的文章《学习万科好榜样》。在这篇文章中，冯仑剖析了万科成为2002年世界上单一公司交付量第一的房地产公司时认为，万科 之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。他的企业者和管理团队始终以职业经理的道德操守要求自己，全心全意回报股东，形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化 (白领文化)。冯仑认为，如果同时给5个人各100万元，但创业经营的结果却会大相径庭。这主要是由各自核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。赚钱的决定性因素往往不是钱本身 ，公司核心价值观才是根本。一家公司由优秀变为伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是价值观。他说“我们今天看到一个优秀和走向伟大的万科，我们完全有理由相信， 深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理才是最重要的获胜原因。”
　　经济学家韦伯在剖析资本主义体制时写道：“大型组织要求组织中的个人做到组织利益高于个人利益——不论这个组织是修建金字塔、打仗，还是从事机械制造。”管理学家杜拉克则认为：“管理在不同的组织中是有所不同的。毕竟，组织的使命决定了组织的战略，而组织 的战略决定组织的结构。但是管理一个连锁商店和管理罗马天主教的众多教区之间的差别，远远比连锁店和管理罗马天主教 们所认为的差别要小得多。”组织间最大的差别在使命感之上。
　　在古典小说《水浒传》中，宋江用“替天行道”的幌子，把108条梁山好汉聚集在“聚义厅 ”下，可以说这是他高明于梁山创始人、被手下杀死的王伦的地方。1995年是联想最困难的时 候，所谓内外交困。内部，高层管理人员间的矛盾到了白热化程度；外部，一是由于市场环 境等问题，香港联想出现亏损，二是国内PC市场被国外几个大的品牌厂商占据了绝对的份额。面对这种形势，柳传志坚定地高举“振兴民族工业的旗帜”，起用杨元庆等年轻人，大举展开本土战略，一举成为中国内地市场份额最大的PC品牌厂商。没有“替天行道”，也就 不 会有“聚义厅”下的一百单八将，更不会有坐上头把交椅的宋江。我想，如果没有“振兴民 族工业”的旗帜 ，柳传志也不可能在那种情事之下一举扭转联想在中国市场的态势，并从此成为中国PC的龙 头 企业。
　　建立组织崇拜性文化，是世界成功组织的共同特征。每一个具有可持续发展、长久生 存的组织 都有自己这个组织所独特的“崇拜”对象。我们甚至还可以换句话说：一个没有“崇 拜”性的组织不可能长久生存。
　　制度如同方圆，是规矩。一个组织仅有有形的物质支撑显然是不够的，还需 要无形的东西来连接和运转。如同一个人，只有骨骼、血管和血液是不行的，这样还不是一个社会学意义上的人。一个社会学意义上的“人”，还需要能思考、有思想。思想是无形的，但在这里，无形支配有形，无形胜于有形。
　　谈到崇拜，我们不能不谈宗教。 人类的信仰需求产生了宗教，这是为什么宗教与人类的发展相伴相随的原因。正是由于信仰所维系，与其他人类组织相比，宗教组织也更具有生命力、更长寿。人类任何组织要想长久 生存都应该从宗教组织的生命基因中汲取健康、有益的营养。企业作为组织的一种形态，同样如此。
　　企业的生存和发展需要建立内部的“宗教”文化，也就是“企业宗教”。这种“宗教”既面 向企业内部，又面对企业 外部客户，这是因为企业无法简单地用它们制造的产品来定义自身。成功的企业不会把它们的价值观同一项特殊的产品或服务联系在一起，因为它们知道自己的长期使命不是生产某一 特定的产品或提供某一特定的服务。比如，当一个企业把自己定义为某一产品的生产商时，当人们不再渴求新潮的这一产品时，你又用什么维系自身呢？
　　我们之所以这样说企业“宗教”，是想更清楚地表明，企业需要一个能够使几代员工为之努 力奋斗的理想——企业的价值观。企业提炼出的这种价值观，在企业中会产生“宗教”般的 力量，激发出员工身上所蕴藏的巨大能量，能够凝聚员工，并使其真心实意为之奉献。
　　一个有“宗教”的企业，就有了信仰和理想。而一个有信仰、有理想的企业，内部就具有了高度的一致性，就降低了企业内部的交易成本、减少了不必要的内耗，企业所有的努力都导 向 一个 方向。可想而知，这样的企业会有多么巨大的市场力量，这样的企业会有多么强大的竞争力量。
　　世界上那些已经成功的百年老店莫不如此。使命是企业员工赖以遵循的企业价值观。谈到企 业的使命、价值观，自然要遇到“我们为什么办企业”这个问题。为什么要办企业呢？为解 决贫困的生活、为买房买车、为实现自我价值，甚至是为了获得美酒、美女，等等，正是这些基本的需求促使我们萌发了最初的创业动念。但企业是个组织，仅有上述理由，企业不可 能做大、不可能做长远，更不可能做成一个世界级的百年企业。
　　20世纪90年代，中国海南崛起数万家房地产公司。新生的万通无依无靠、力量弱小，需要不断念 叨公司的理想和事业，让社会了解万通；同时，也需要像冯仑公司谈到的那样：“外面很乱 ，我们 强 调企业文化是为了管住自己家里人不去做坏事。”以今天眼光看，在最容易出问题的房地产 开发业内，万通高层有人才辈出的辉煌，但从没有因触犯法律而被绳之以法的情况，这不能 不说万通价值观的作用。这种价值观支撑了企业的使命。
　　“Mission Statement”(企业使命)是我们许多企业和企业家常常忽视的问题
一 Mission Statement：企业使命
 
企业使命其实就是企业从哪里来到哪里去的问题。
　　我们先看一些国际著名公司的企业使命：微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件 。
　　索尼：改变生活状况，引入新的娱乐方式，提供新时代的技术和数字概念， 与国内产业
携手合作，通过承诺优质服务拉近与客户间的关系。
　　松下：我们的使命是制造像自来水一样丰富的价廉物美的产品。我们以此摆 脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好。
　　宝洁：提供名优产品，真正改变客户的日常生活。这是宝洁的使命。 国内样本企业的企业使命表述企 业 名 称企业 使 命 (01)联想集团为客户：联想将提供信息技术、工具和 服务，使人们的生 活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会，文明进步。 (02)海尔集团敬业报国 追求卓越 (03)长虹电子集团公司质量第一、用户至上；以市场为导向，一切服从于市场 、一切服 务于市场，得消费者心者得市场；以人为本，关心人、理解人、尊重人，科学与严格相统一；市场竞争最终是人才的竞争，人力资源是公司的最宝贵财富；激励自己，挑战现实，创一 流企业。 (04)格兰仕公司我们的企业、市场和质量等一切企业实力要素以及每一个环节 (部门、工序)都要精益求精，永创第一，永争第一。 (05)希望集团 (06)万通集团以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我。创造最具价值的生活空间。 (07)万向集团为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创 造繁荣。 (08)中国吉利集团 (09)华为华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的 艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永 不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 (10)万科企业建筑无限生活：创造健康丰盛的人生。1?客户是我们永远的伙伴。2?人 才是万科的资本。3?“阳光照亮的体制”。4?持续的增长和领跑。 (11)力帆集团 (12)蒙牛乳业强乳兴农，愿每一个中国人身心健康。 (13)远大空调有限公司远大企业文化的核心是崇尚独创性，这是远大生存于社会的理由，更是远大贡献于社会的明证。 (14)COSCO发展在航运及物流业中的领先地位，保持与客户、员工和合作伙伴诚实互信的关系，最大限度地回报股东、社会和环境。 (15)中国海运集装箱公司 (16)台湾宏碁人人享用新鲜科技，用新鲜科技造福全人类，这是宏碁责无旁贷 的使命，也是永无止境的追求。 (17)永和大王(台湾)进一步完善快速服务的中式连锁餐厅管理模式，确立永和大王中式 快餐连锁企业的领导地位，秉承“学习、进取、开拓、成长”的理念，最终成为大中华圈、亚洲，乃至全球的国际化品牌。 (18)顶新国际(台湾)世界观、中国情、顶新人，回馈社会、永续经营。 (19)正泰企业集团正泰在追求卓越品质的同时，也培养造就了一批成就显著的正泰人，为企业及社会创造了大量的无形财富。 (20)浙江娃哈哈 资料来源：上述企业的网站主页 企业都应当有使命，但有些企业的使命没有直接表述出来，而有些企业的使命则隐含在企业 的行为中。企业使命既是诉诸文字的，又是行为上的，而且更多的是行为上的。我们可以 看到的是，在中国近二十年，特别是近十年的发展中，带动中国经济高速发展的是中国企业 ( 中国本土企业和外国投资在中国建立的中国企业)，改善了中国人生活品质的是中国的企业，筑就了中国制造世界地位的还是中国企业。我们设想，如果没有希望集团，中国的农民 还 要掏比今天贵五倍的钱买饲料，中国人餐桌上的肉食品不可能这样丰富；如果没有长虹公司，中国人家中的彩色电视机不可能以这样的速度更新；如果没有格兰仕，微波炉在中国依然 是“富贵人家”的奢侈品，中国人可能现在还要掏三倍以上的价钱买日本人、欧洲人的微 波炉；如 果没有联想，中国人家用电脑的普及不会这样快，中国的信息化进程不会有这样一个长足发展；如果没有中国的华为集团，中国电信不可能这样快发展到这样的规模；如果没有中远集 团，中国进出口贸易成本将比今天高两倍，等等等等。这样的例子我们可以继续列举下去。正是中国这些企业，改变了中国人的生活。同样，中国人不仅记住了这些企业的 产品，而 且也不会忘记这些企业。
　　从2002年开始，汽车真正开始走入中国人的家庭。但可能没有人会想到，让中国老百姓这么快就能买得起汽车的，不是外国人，而是中国吉利的李书福。
　　吉利董事长李书福：制造汽车有什么难？不就是一发动机装上按四个轮子吗？
　　2001年在CCTV的一次对话节目中，面对许多所谓“经济学家”、“精英企业家”和政府官员 的指责、怀疑，他说：“请政府给我们一次失败的机会。”他说：“汽车并不是某些人说 的 那样神秘，不就是一个发动机装上四个轮子吗？凭什么卖那么多钱？”李书福像一百年前美 国人福特一样，要造“中国老百姓买得起的汽车”。如果没有李书福在2002年把汽车价格一 步定到4万元以下，中国汽车降价速度能这么快吗？今天，几乎所有35岁以上的中国人都记忆犹新：一部德国大众桑塔纳轿车，20万元的价格，卖了十几年，在中国赚取了多少钱恐怕 只有他们自己清楚。
　　吉利这些企业用行动昭示了企业的使命。
　　从对照的国外样本企业历史看，一个企业的当期领导，不管其性格多么有魅力、目光多么远 大，迟早都要过世；企业当期的产品和服务事业最终也会过时。今天的市场需求必然有成为明日黄花而销声匿迹的那一天。然而，具有使命基因的企业在经历了产品的多次更新换代和 几代叱咤风云的领导人之后，依然会生机勃勃。
　　这就是企业的变与不变。
　　企业使命是贯穿于企业血脉中的一种基因，成功企业之所以成功，就在于它们这种基因的一 脉 相承。
　　一个成功的企业遵守、信奉企业的使命，在时间和空间上使企业保持这种生命的基因与活力 。
　　缺乏使命意识，使一些创业企业家和企业成为市场的投机者和赌徒，而在市场投机和设赌， 注定要被市场抛弃。二十年来，在中国市场冲杀出来的成功企业和企业家名单中我们发现，那些曾经大红大紫、靠投机取巧红极一时的企业和企业家已经在成功名单中逐渐消失。我们 梳理这二十 年企业发展历程，有三位失败者留下的足迹耐人寻味：大邱庄企业创办人禹作敏、南德集团创办人牟其中和欧亚农业的杨斌。
　　可以这样说，禹作敏是个先知先觉、胆子很大的农民。从20世纪80年代初开始，乘中国城市 产业调整和城市企业改革的机会，把大邱庄乡镇企业办得红红火火。禹作敏成为了当时 中国乡 镇企业的代表人物，但禹作敏很快暴露出中国农民的传统本性——想做“皇帝”。与我们两千年 历史上那些造反农民领袖“推翻皇帝的目的是自己要做皇帝”一样，他办企业(禹作敏语： “带着穷人变富人”)的目的也是想当“皇帝”。禹作敏把大邱庄变成了“有政权、有武装 ” 的封建庄园。
　　牟其中的出名在于他的“99度+1度”经济理论和用罐头换飞机的实践。就是今天，我们 重新审视，依然会为他的创意而击掌。但他是一个生活在谎话和梦境中的企业家。
　　2002年，欧亚农业的杨斌在一个国际会议上公开宣称：“我要改变整个东亚的政治格局。” 这句话与数年前大邱庄企业集团创办人禹作敏、南德集团创办人牟其中的语言何其相似。
　　研究他们成功与失败的轨迹发现，主导了这些人走向失败的心理因素，是中国许多企业家共 同的心理痼疾。而他们因自己企业身陷囹圄的深层次原因，在于他们没有想清楚“我为什么 要办企业”这个问题，重复犯了相同的错误。
　　想一想“为什么要办企业的问题”，才能回到根本；而只有回到根本，企业才能永续发展。
二企业“DNA”
 
DNA是所有生物遗传的物质基础。生物体亲子间的相似性和继承性，也就是所谓的遗传信息都 贮存在DNA分子中。
　　企业的“DNA”是说你这个企业区别于另一个企业的本质，是你这个企业在变化的市场中处于基本不变的核心。担当这个重任的只有企业使命。
　　按《现代汉语词典》解释，使命是责任。这种责任是重大的、历史的、沉淀在企业血脉之 中的。
　　1999年我参加了一次环球航行。
　　我们乘坐的商船“腾河”号在德国汉堡港恰巧同台湾长荣公司的“安德卫普”号集装箱船靠 在同一码头。台湾商船的水手长老家在大陆山西运城，他听说我曾从军二十余年，专门跑来找 我聊天。他告诉我，他父亲是国民党的中级军官，有件事让老人家疑惑了一辈子：国民党几 百万军队，怎么呼啦啦一下子就被共产党打败了？
　　其实，对这个问题，国共两党有许多结论性解释。就我个人来讲，随着年龄和阅历增长，认 识也在不断修正。我以为，共产党的胜利，在于它一以贯之的为人民服务宗旨，这是共产党的根本。无论是毛泽东时代、邓小平时代，还是江泽民时代，为人民服务应该是一脉相承的 。如果没有了为人民服务这个灵魂，中国共产党还能领导中国人民吗？
　　企业同样如此，企业的使命是企业生存的基石。
　　企业的使命和正确的经营理念是一致的。所谓经营理念是对“公司为了什么而存在、真正使命是什么这个问题的明确回答和坚定信念”。日本企业家松下幸之助提出“企业应以加速社会繁荣为使命”，认为“经营者不应该凭权势与金钱作恶性竞争，而应以建设公平合理的社会为责任”。美国一些企业家则提出“紧靠用户、顾客至上、竭诚服务”等信条。有的企业 认为“企业的最基本的使命，是把物美价廉的产品充分地供应社会”，“而利润则是更好地 实现企业根本使命的重要因素。这一点决不能本末倒置”。
　　企业实践证明，正确的经营理念，可以激发全体员工崇高的使命感和奋力工作的干劲。正 如人做任何事情都有目标一样，企业进行任何经营活动也都要有一个明确的使命目标。
　　使命没有好坏、高下之分，重要的是要一以贯之地奉行，要保持企业使命的一致性和永续性 。美国运动服装生产商耐克的使命是“享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣”。这也没有什 么，因为它也取得了市场胜利。相反，美国安然公司的问题，也与它不能一以贯之地奉行自己的使命有很大关系。
　　没有永远的市场，也没有永远的产品；对企业来说，更没有天生的百年老店和世界500强。 我们如果以进入世界500强来定义企业成功与否的话，结果则非常明了：并不是哪个行业行、哪个行业不行。正如我们前面说到的那样，按中国人思维方式，我们自家门口的“杂货店 ”(沃尔玛)，卖快餐的店铺(肯德基、麦当劳)都可入世界500强排行榜，我们为什么不行?我 们借用中国 古代司马迁的话说：“将相宁有种乎？”因为在世界500强中，丰田是从生产织布机起家， 宝马 是从生产三轮车起家，诺基亚起家是木材加工。今天中国市场的一些成功的企业同样如此：力帆集团是从图书批发商开始创业，吉利集团从走街串巷照相起家，温州的正泰集 团 是从小修鞋匠开始。用开、复工面积算，2003年全球最大的房地产商万科股份公司创业初期倒腾过电器，全球最大微波炉生产商格兰仕是从加工鸭毛、生产鸭绒产品开始，浙江娃 哈哈是从卖冰棍开始创业。
　　一个创业的企业家和企业，大多数情况下是不可能从一开始就找到属于自己的那块“奶酪” 的。用联想董事局主席柳传志的话说，是“脚踩西瓜皮——滑到哪里是哪里”。
　　但成功的企业，不可缺少价值设计，企业的价值设计就是企业的使命，而使命是企业的“DN A”。
　　万通地产董事局主席冯仑先生2002年在谈到中国目前已经成功走过二十年的企业时说：自诩为专业董事长、造就了几个地产大鳄的万通地产主席冯仑企业的竞争力，就是你的价值观。而价值观就在于你对名利的看法，你对世界的看法， 你 对金钱的看法。正因为这样，我们才发现，研究现在中国20年历史的企业家，能够活到现在 、做得非常好的，大部分对钱的看法非常接近，他们内心离钱很远，离事业很近。但是这个 事业，往往是大家认为比较迂腐的一件事情。是什么样的价值观呢？就是使命感。使命感是什 么呢？三句话，第一是没事找事；第二是把别人的事当成自己的事；最后一条，就是自己的 事不当事。竞争的最后，是价值观的竞争，而最终的核心就是使命。
　　经过几起几落，目前依然是世界IT界巨擘的IBM，是在第二代掌门人手里才有明确的使命诠 释的。1962年，小托马斯?沃森写了一本书，书名叫《一个企业和它的信条》，书中写道： 我们可以详细认真地思索一下影响一个企业进步或退步的各种原因，技术、偏好的变化，时尚的变化，它们都起到了一定的作用，没有人能够反驳它们的重要性。但是我怀疑它们本 身是否真能起决定性作用。我认为一个企业成功和失败之间的差距经常可以归结于这样一个问题，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情。它做了什么来让员工们找 到共同的目标事业？在经历一次次的变动时，它是如何长期保持这一共同的目标和方向感的呢 ？分析任何一家存在了多年的大企业，我想你都会发现客观存在的适应性不是归功于组织形 式、管理技巧，而是归功于我们称之为“使命”的力量以及它们所产生的对员工的巨大凝聚 力 。这就是我的理论：为了生存和取得成功，任何一个企业首先要建立一套完整的使命作为所有政策和行动的前提。接下来，我认为企业取得成功的最重要的单一因素就是要忠诚地拥护 这些使命。最后，我认为，为了面对世界变化所带来的挑战，企业要作好准备，调整除了这些 使命以外的任何东西，但对这些使命则要终其一生地坚持。换言之，比起技术或经济资源、 组织结构、创新和调配来说，一个公司的基本生活观、精神活力和驱动力与它的成功有着更密切的关系。技术等因素对成功也起很大的作用，但我认为，公司员工是如何坚决拥护和忠 诚执行公司的基本使命要比它们都更重要。
　　日本松下公司创始人松下先生这样诠释松下的使命：我们的工作是为了摆脱贫困，造福于国家和人民，我想这就是我们的使命。
　　中集集团总裁麦伯良用了不到十年时间，把一个行将倒闭的小厂做成了世界上的行业龙头 ，中集集团孜孜以求的是“国强民富”，并把它作为企业的使命。
　　中国证券市场第一蓝筹股中集集团总裁麦伯良。中集集团上市十年，麦伯良担任总 裁十年。其间，沪深股市上升(2003年6月30日)200%，中集集团成长(复权)1500%。也就是说，十年前用1元钱购买中集集团股票，到2003年成为15元钱。 沃尔玛成功的企业使命是，以小镇为本，让消费者买到便宜的物品。所以，它的销售口号就 是：天天低价。
　　二十年来我知道有几位行业成功的企业家，柳传志、张瑞敏、倪润峰等等。仔细琢磨，你会 发 现，他们的成功在于他们并不是把他们的产品作为企业营销终极目标，而恰恰是把企业的使命和企业的精神作为企业营销的目标，比如海尔的“真诚到永远”，联想的“人类失去联想 ，世 界将会怎么样”，长虹的“以产业报国”。实际上，你如果单看这些，你并不知道他们企业 是做什么的。
　　但这就是他们企业的“DNA”。

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