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战略绩效体系运作实践（节选自王小刚老师《战略绩效管理最佳实践》） 2011-06-24

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5.4 战略绩效管理运作实践（三）：绩效考核

绩效考核的方法有很多：如图尺度评价法、排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、行为锚定等级考核法、目标管理法、述职报告法、360度考核法等。每一种考核方法都有自己的特点及适用范围。以下分别介绍。

1、图尺度评价法

也称为图解式考核法，是最简单和运用最普遍的考核方法之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（如质量、数量、或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效等级(如从“不令人满意”到“非常优异”)。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。

图尺度评价法示例：

这一测评方法有很多种变形，比如通过对指标项的细化，可以用来测评具体某一职位人员的表现。指标的维度来源于被测对象所在职位的职位说明书，从中选取与该职位最为密切相关的关键职能领域，再进行总结分析出关键绩效指标，然后为各指标项标明重要程度，即权重。

图尺度评价法的优点是：使用起来较为方便；能为每一位员工提供一种定量化的绩效评价结果。缺点是：不能有效指导行为，它只能给出考核的结果而无法提供解决问题的方法；不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈；这种方法的准确性不高。由于评估量表上的分数未给出明确的评分标准，所以很可能得不到准确的评估，常常凭主观来考核。

2、排序法

是一种较为常用的排序考核法。即在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效的某个方面。首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。

排序法示例：

步骤一：评价者先判断出在所有工作中价值最高的一个，将工作名称写在另一页纸上的第一行，然后将原来那页纸上的工作划掉。

步骤二：判断在所有工作中价值最低的一个，将它的名字从原来那页纸上划掉，将工作名称写在另一页纸上最后一行。

步骤三：以此类推，就是在剩下工作中选择价值最高的。

步骤四：选择价值最低的，整个过程一直持续到所有工作都进行了排序。

直接排序法的优点是：容易识别好绩效和差绩效的员工；如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，有利于绩效面谈和改进。

缺点是：如果需要评估的人数较多，此种排序工作比较繁琐；严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的。

3、配对比较法

针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，这是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。也是一种相对的定性评价方法。

配对比较法示例：

优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。

4、强制分布法

是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。按照每人绩效的相对优劣程序，列入其中的一定等级。强制分布法的操作步骤：

步骤一：确定优秀（S）、良好（A）、合格（B）、较差（C）、不合格（D）各个评估等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。

步骤二：由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。

步骤三：对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。

步骤四：将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的绩效考校平均分。

步骤五：用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考核得分。那些标准分为(或接近)的员工应得到中等的考核，而那些标准分明显大于1的员工应得到良甚至优的考核，而那些考核标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及格的考核。在某些企业中，为了强化管理人员的权威，可以将员工团体考核结果与管理人员的考核结果的加权平均值作为员工最终的考核结果。但是需要注意的是，管理人员的权重不应该过大。各个考核等级之间的数值界限可以由管理人员根据过去员工绩效考核结果的离散程度来确定。这种计算标准分的方法可以合理地确定被考核的员工的绩效考核结果的分布形式。

步骤六：根据每位员工的考核等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到的奖金数额。其中，各个部门的奖金分配总额是根据各个部门的主要管理人虽进行相互评估的结果来确定的。

为了鼓励每位员工力图客观准确地评估自己的同事，对同事的考核排列次序与最终结果的排列次序最接近的若干名员工应该得到提升考核等级等形式的奖励。另外，员工的考核结果不应在考核当期公开，同时，奖金发放也应秘密给付，以保证员工的情绪。但是各个部门的考核结果应该是公开的，以促进部门之间的良性竞争。强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。

强制分布法示例：

绩效等级	定义
优秀（S）	员工能够持续的超越各个方面的预期计划、目标或工作上的绩效要求，能够建立和不断优化周边的人际关系，在计划、关键绩效指标（KPI）和工作计划任务（Plan）各个方面都能超越绩效要求。
良好（A）	员工能够持续的超越大部分的预期计划、目标或工作上的绩效要求，能够建立和不断优化周边的人际关系，在计划、关键绩效指标（KPI）和工作计划任务（Plan）主要方面都能超越绩效要求。
合格（B）	员工能够持续的达到预期计划、目标或工作上的绩效要求，在计划、关键绩效指标（KPI）和工作计划任务（Plan）方面既没有突出的表现，也没有明显的失误。
较差（C）	员工有少量的预期计划、目标或工作上的绩效要求未达到，在计划、关键绩效指标（KPI）和工作计划任务（Plan）某些方面或某一主要方面存在不足或失误。
不合格（D）	员工没有达到大部分工作上、专业技能上的绩效要求，失误较多，不能妥善处理周边的人际关系，甚至产生员工冲突等，在计划、关键绩效指标（KPI）和工作计划任务（Plan）方面都需要主管花费很大的精力进行关注，否则就不能完成本职工作。

S：（顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。

A：占15%。90%得到股票期权。

B：（中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。

C：占15%。需要敲警钟，督促上进。

D：占10%。辞退。

强制分布法优点：

Ø 等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显着；并且只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。

Ø “强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。

Ø 强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。

强制分布法缺点：

Ø 如果员工的绩效水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考核者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。

Ø 只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

5、关键事件法

是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核环节(考核周期是季度、或者半年度等)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。其主要原则是明确员工与职位有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评估绩效。

关键事件法的主要优点：

Ø 研究的焦点集中在职位行为上，因为行为是可观察的、可测量的；

Ø 通过这种职位分析可以确定行为的任何可能的利益和作用；

Ø 它为你向下属员工解释绩效结果提供了一些确切的事实证明；

Ø 它还会确保你在对下属员工的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现；

Ø 保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。

关键事件法的主要缺点：

Ø 费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；

Ø 关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职位绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职位分析工作就不能完成；

Ø 对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义；

Ø 它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么。

6、行为锚定等级考核法

是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评估绩效水平的方法。行为锚定等级评价法是一种将同一职位工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考核办法。

行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考核的结果更有效，更公平。行为锚定等级评价法通常要求按照以下五个个步骤来进行。

步骤一：进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。

步骤二：建立进行评价等级。一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。

步骤三：对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考核指标体系。

步骤四：对关键事件进行评估。审核绩效考核指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列。

步骤五：建立最终的工作绩效评价体系。

行为锚定等级考核法的优点：可以向员工提供公司对于他们绩效的期望水平和反馈意见，具有良好的连贯性和较高的信度；绩效考核标准比较明确。

缺点：设计锚定标准比较复杂；而且考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，主管容易着眼于对结果的评估而非依据锚定事件进行考核。

7、目标管理法

目标管理法是现代更多采用的方法，主管通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

8、述职报告法

一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作绩效、实际表现、优缺点、发展潜力等，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷，然后提出改进建议的定性评价方法。

优点：简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。缺点：其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。

9、360度考核法

“360度考核法”又称为“全方位考核法”，传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主要提出来作一个360度考核。当然，这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是核心员工。360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。

360度考核法的优点在于：

Ø 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

Ø 一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。

Ø 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

Ø 防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的绩效指标。

Ø 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。

360度的缺点在于：

Ø 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

Ø 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。

Ø 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

绩效考核包含主要四个步骤，数据收集、填写表格、开会评估、沟通反馈

步骤一数据收集

步骤二填写表格

步骤三绩效评估

步骤四沟通反馈

n数据收集人：被评估人的直接上级。

n收集数据的类型：用以计算被评估人KPI得分的相关数据。

n首先由被评估人依据个人绩效计划完成工作总结。

n完成后交直接领导人填写上级评估。

n 能力态度指标可以由员工自评、上级评或者内、外部客户评估。

n会议参加人：参考评估关系图确定。

n主要问题：听取直接领导人的评估意见。

n研究决定对被评估人的评估结果和奖惩方案等。

n讨论重点是最好和最差20%人员的处理方案。

n沟通反馈：被评估人的直接上级。

n主要内容：提出被评估人的未来努力的方向，听取被评估人的意见和看法。

n后续工作：安排有关人员的培训、安排新员工的招聘、改进评估体系、安排整体人力资源等。

主管对下属进行绩效考核需要注意两点：

第一点：绩效面谈就是主管对下属进行指导与反馈

绩效考核时，主管应随时将计划考核结果反馈给下属，并帮助下属发扬成绩总结不足，寻找解决办法。对于季度及年度考核，主管应在考核完成的一定期限内将结果反馈下属，征求下属意见。

绩效评估面谈过程实例

在前面我们介绍了宏正公司的案例：宏正公司的市场部总经理林总与大客户部经理王红军进行关于制定绩效计划的沟通的过程。下面我们来看一看林总和王红军在绩效评估结束后进行绩效面谈的过程。这里需要说明的是他们在绩效面谈之前都已经分别对王红军的绩效情况作出了评估。

绝对现场

林总（后面简称“林”）：王红军，今天我们打算花大约一到一个半小时的时间来一起对你在过去半年中的绩效情况做一个回顾。在开始之前，我想还是先请你自己谈一谈我们做这个绩效评估的工作目的是为了什么？看看你是怎么理解的，看看我们的理解是否有不一致的地方。好，你先谈吧！

王红军（后面简称“王”）：我自己是这么理解的，不知道对不对？我认为做绩效评估主要是为了发现我自己在哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，今后还需要加强，我觉得这对我今后的工作很有帮助。

林：你说的基本正确。做绩效评估一方面是为了肯定你的成绩和优点，并对你的业绩给予实事求是的回报；另一方面，也是为了找出你的差距和今后进一步发展的空间。通过业绩的评估，我可以发现今后如何为你的发展创造条件以及如何利用你的优势为组织作出更大的贡献。

既然我们的出发点都是一致的，那么下面我们来看一看这次绩效评估的评分标准，我们必须首先对打分的标准有一致的意见，才谈得上讨论后面对每一个项目的打分。

我们的打分标准是分成A,B,C,D,E五个等级。C等就是合格的标准，会有比较多的人在这个等级上，而作的比较好，优良的就是B等，只有极少数的能达到A等，那真是特别出类拔萃的。

王：我在有的项目上可能给自己打分高了。

林：好，我们现在就来逐项的讨论一下吧。你先说一下自己的每项工作完成的怎么样，给自己打分的依据是什么？

王：我的第一项工作目标是完善大客户管理规范，我觉得我这项工作完成的很好，在规定的时间之前就完成了，而且有了这个规范，现在的大客户管理比以前顺畅多了，所以我给自己打A。

林：不错，我承认你这项工作完成的很好，但我觉得这个规范中还有一些不尽完善的地方需要进一步完善，所以我认为达不到A这样的等级，可以打B，可能我打分过严的缘故。

王：是的，我同意您的意见，也觉得B更适合些，我开始给自己打的分太高了。

林：接下去……

王：我的第二项工作目标是关于团队建设的，这是我在这段时间花费经历比较多的一件事情，我觉得通过我的调整和组织，不仅完成了销售额，而且还没有增加人手，为公司节省了人工成本，所以给自己打了A。

林：让我在想一想，我原来给你打的是B，可能对你太苛刻了，好吧，这一项就以你的为准吧，打A。接着说后面的。

王：关于销售额方面，现在的大客户已经达到了32个，销售额在2.7亿，客户保持率在85%，因此这一项我觉得是超出了工作标准的，我给自己打了B。

林：这一项没有太多可说的，我跟你的观点一致，因为这是有客观事实依据的。

王；最后一项是关于建立大客户数据库的，由于这件事情是企划部负责做的，我们部门只是配合的作用，我觉得我们还是配合的比较好的，因此我给自己打了个B。

林：我从企划部的张经理那里听说，这次做数据库你给了他很大的帮助，提供了大量有用的信息和建议，还在你们部门人手紧缺的情况下，抽出人员来支持他们，我觉得这样做事非常好的，这种团队合作的精神是应该鼓励的，因此，我给你在这一项上打了A。

王：谢谢领导的鼓励。

林：最后的综合等级我给你的是B，你看有什么意见吗？

王：没有意见。

林：下面我们来讨论一下你的主要优点和不足的地方，以及你今后的发展问题。你先自己谈谈吧！

我觉得我的主要优点是做事情比较认真，投入，负责人，对待同事，下属都比较热情，跟人合作的能力比较强。我的弱点就是有时做事计划性不够好，不够细心。我今后的发展方向是想成为一个全面的管理者，其实我很想当总裁的，“不想当元帅的士兵不是好士兵”吗。

林：我觉得你还有一个最大的优点就是凡是能够从整个组织的大局处罚考虑问题，而不是局限在自己的小部门。另外，你的一个有待提高的方面就是如何做一个管理者，你现在是很多事情都由你亲自去做，一个好的管理者应该善于调动别人的力量去完成工作，在这方面你还需要再加强一些。我觉得你具有做管理者的才能和潜力，因此你的当元帅的理想我觉得是可行的。

王：谢谢领导。

林：好。现在我们来回顾一下今天谈话的内容，首先我们对本次绩效评估的标准达成了一致的意见，然后回顾了你在这半年中的工作绩效，接下去讨论了你的主要优点和今后发展目标。我想，我们今天谈话的主要目的已经达到了，哪么，回去以后希望你自己指定一个今后半年的工作计划，我们另找一个时间再进行交流。谢谢你！

第二点：上下级对考核结果进行确认

绩效考核讨论是主管和下属共同讨论在全年工作中取得进步和需要改进的方面，讨论的重点是员工对考核结果持有异议的地方。并共同对今后如何改进绩效达成共识。

Ø 员工对年度工作做表现进行自我总结；

Ø 主管对下属全年工作进行评价；

Ø 主管就评价结果与下属进行面谈沟通；

Ø 主管指导下属确定下一年度的工作与个人能力发展目标。

【作者简介】王小刚著名战略执行变革专家、融汇企业管理顾问有限公司首席顾问、南京大学MBA。chnforesight@gmail.com

个人专著包括：

1、《企业薪酬管理最佳实践》；

2、《战略绩效管理最佳实践》；