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姓名： | 王小刚 |
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领域： | 人力资源 企业战略 领导艺术 |
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地点： | 江苏 苏州 |
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专家文章
《企业薪酬管理最佳实践》第3章薪酬体系设计实践(7) 2010-07-24
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3、构建学习型组织，维持组织的核心竞争力
在帮助员工提升核心专长于技能的基础上，能够有效支撑企业的核能力的培育，并为组织的成本削减以及为顾客创造价值的能力提供帮助。这样有助于构建学习型组织，从而维持和促进组织的核心竞争力。
实施基于能力的薪酬体系面临的问题和难点
尽管基于能力的薪酬体系有着诸多的优点，但是根据笔者的实践经验来看：由于能力本身的难以评估和不确定性，在实际应用中基于能力的薪酬体系尚有相当的难度。原因如下：
1、目前绝大多数中国企业并未达到足够大的规模，企业内的职位数量也并非足够多；而且在国内实施能力工资的企业凤毛麟角，类似的市场工资数据极少，相关部门公布的参考工资价格往往是市场平均价，不能体现各等级的差别。当前确定能力薪酬水平一般有两种方法：一种是基准职位转换法，即给所需要定价的能力找到一个类似的基准职位，并对此职位进行市场调查；另外一种是等价职位对应法，即针对内部的职位工资体系等价职位，这种方法更强调内部薪酬的一致性。但不论是哪一种方法，目前还都做不到针对某一能力模块进行定价，因此最终得到的是一组能力大包的薪酬数据。
2、基于能力的薪酬体系需要对能力进行周期性评估，鉴定员工的能力，这些都加大了企业管理工作的难度，增加了成本。
3、能力的利用，员工所掌握的知识、技能和业绩之间并没有必然的因果关系。有可能是能力达到了，薪资也提高了，造成人力资源成本的大量增加而企业的业绩却并没有提高。能力薪酬面临的第一项责难是针对其付酬假设的：能力强，绩效一定就好吗？首先，能力的涵盖范围很广，既包括具体的技能，也包括潜在的素质，在这些能力中哪些是真正决定绩效的能力要素？其次，即使确定了与绩效高相关性的能力要素，又怎样能保证员工在这些单向能力要素上强，其绩效就一定会好吗？比较产生绩效是多项能力互相组合后的结果，仅考察单项的技能，并不能完全解释能力与绩效的关系。
能力强的员工在相同的工作上会产生更高的绩效，这是基于常理和直觉的一种判断。要完全验证这一判断，需要构建数学模型，并通过采集大量的数据来分析和验证。就目前而言，尚无法得出具体的、可信度高的模型。而且这种统计验证的方法，不能适合大多数的企业，因为通常单一企业都没有足够大的样本量。因此，采用实证的方法逐步完善能力薪酬和验证能力与绩效的关系，而不必拘泥于数学上的完全可验证。毕竟，只要能够通过能力薪酬起到激励员工、提高绩效的作用就已经达到了构建能力薪酬的目的。
在实际应用中，如果仅构建能力薪酬显然不足以保证能力产生高绩效，因此，它必须与能力的构成方式、开发与认定机制以及生效条件等各方面因素有机结合起来，才可能产生系统性的效力，以促进能力向高绩效的“变现”。这就要求在建设能力薪酬体系的实际操作中，要系统化思考，建立一条从能力分析、能力开发、能力评估、能力鉴定到能力激励的能力生效价值链。
4、能力的培训，当企业实施能力薪酬体系后，企业为了提高员工的技能，势必加大培训力度，那么企业在培训方面投入的成本也会随之而增加。能力薪酬最为人诟病的一点就是会导致人工成本居高不下，这一方面是因为能力只会随着学习及经验的积累而不断深化和加强；另一方面员工掌握的能力并不一定在工作中有应用的机会，因此能力的积累速度往往超过业绩的增长速度。
要克服这一问题，首先要加强对薪酬总量的控制，一般而言能力薪酬的增长要采用长增长周期、高增长量的方式，以控制薪酬总量不至于在短期内大幅度增加。
其次，要加强能力与绩效的关联，使得员工薪酬增长不仅仅已经掌握了多少技能，还要根据在实际工作中应用了多少技能。如表4所示。
表4
（注：其中k值为根据薪酬调研所确定的标准薪酬基数）
最后，还要定期对员工进行能力鉴定和评价，以保证其能力不至于荒废。
5、实施能力薪酬体系，企业直线经理应该具备一定的人力资源管理技能，而现实中，这点也较难达到。
3.4 某公司薪资结构设计操作步骤
步骤1：工作分析与职位评价
这一步骤前面已经进行了详细的说明，在这里就不再赘述。这一步骤有几个重要环节：梳理组织结构、理清组织层级与职位序列、工作分析、选择关键职位、选择职位评价的付酬要素、设计打分量表、进行职位评价、校对职位评价的结果。
步骤2：根据评价点值的大小对职位进行排序并初步分组
这一步骤有几个重要环节：根据评价点值进行排序、按照排序结果对职位进行初步分组（初步设定工资级别的数量，也就是所谓的将职位按照点值的大小来分等）。
在做好职位评价以后，我们就可以将这些职位按照其点值的大小进行排序（下表）。这样做的目的的是看一看排序或的职位结构是否符合直觉的判断。这里需要注意的关键问题是：职位排序的结构是否反映了不同职位的功能差异？点值之间的差异能否反映职位之间所存在的价值差异程度？
表6-7根据评价点值对职位进行的排序
按照职位点值对职位进行初步分组
通过对职位评价点值的分析后，我们可以了解：尽管不同的职位得到的评价点值是不一样的，但是有些职位的评价点值与另一些职位相当接近。因此，我们可以初步判断，点值接近的职位应当是属于同一级别的。我们还可以利用自然判断点值来划定职位的等级。如下表所示，我们以100点值为界限对上表中的职位进行初步的等级划分，可以初步将其划分为八个等级。
步骤3：根据职位点值来确定职位等级的数量与区间点值范围
这一步骤有几个重要环节：就是在职位等级区间选取点值的范围，可以采取最大值绝对值恒定与最大值的差异比率恒定，也可以采取最大值绝对值递增与最大值的差异比率递增。
我们在上一步骤中根据这些职位的评价点值进行了初步的等级划分，但是在实际操作过程中，由于不可能对企业的所有职位都进行职位评价，因此，在划分职位等级的时候还要考虑到其他未被评价的职位（还有一非典型的职位，也就是在市场上找不到参照的职位）的情况。这时，我们就需要仔细考虑到底应当划分多少个职位等级比较合适，并且确定每一个职位等级的最低点值和最高点值。职位等级的划分跟企业中的职位数量以及职位之间的差异大小，企业的薪酬哲学、文化及管理理都有着很强的关联性。
表6-8 根据点数分布所作的初步职位等级划分
上一步骤中我们以100点值来界定对职位等级的初步划分。在这里，我们需要考虑对职位的等级作更为细致的划分，以将一些未评价也包括在内，同时反映出不同等级之间的应有价值差距。这时，我们可以采取几种不同的方式来进行不同职位等级内部的点数区间划分。其中的一种方式是对每一职位等级的最大点数都以恒定的绝对级差方式来确定。在表一中，39点是个职位等级的最大点数都以恒定的绝对极差。然而，虽然最大值的绝对级差是恒定的，但其差异比率是变化的。在表中我们可以看到，这时的差异比率呈现递减的趋势。
除了上述这种确定不同职位等级最大点数之间的级差的方式之外，还有其他一些方法。比如，可以将上述的恒定级差转变为变动级差，职位等级越高，相邻两个职位等级的最大点数之间的差异就越大（见表二）。或者先确定差异比率，然后再推算不同职位等级的最大点数之间的级差。在这种情况下，可以采取差异比率恒定的做法（见表三），也可以采取差异比率变动（递增）的做法（见表四）
表一 各职位等级最大点数之间的绝对级差恒定的情形
表二 各职位等级最大点数之间的绝对级差递增的情形
表三 各职位等级最大点数之间的差异比率恒定的情形
表四 各职位等级最大点数之间的差异比率递增的情形
最后，假定我们以表一中的方式对表6-7(1)中的职位进行进一步的职位等级划分，决定将其划分为包括15个等级在内的职位等级结构，不同职位等级的最大点数之间的级差为49，则确定下来的职位等级也就是如下表所示的薪资等级。
正式职位（薪资）等级划分及其点值变动区间
 战略绩效专家 |
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