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　　我在《张诗信答TM问（6）——如何让直接部门配合工作》一文中提到“培训部门一定要以直线部门主管为中心，并善于与他们建立工作‘同盟’关系，这是‘盘活’培训工作的‘牛鼻子’”。培训经理网的注册会员“814143647”在看了该文以后给我留言道：“如果能讲讲如何建立同盟关系就好了”。我想这可能也是许多培训管理者关心的问题，故特撰此文予以回答。

　　许多企业培训部门安排直线部门人员参加培训活动的一般套路是：通过一定形式的调研来判断直线部门的培训需求，然后给直接部门的人员安排相应的课程，于是希望直线部门的人员认同培训部门的安排。这种工作路径看似没有问题，实际上是有很大问题的。

　　问题的关键点在于，培训需求可能的确是由直线部门提出的，但需求的判断是由培训部门做出了，培训课程和老师的安排也是由培训部门来主导的。这种工作思路的一个结果是：因为不是自己主导的，直线部门的人员（从主管到普通员工）一般会以审视和挑剔的眼光来看待或“配合”培训部门安排的培训活动。问题就出在“审视和挑剔”上面。试想，面对某人或某事或某物，当大家都用审视和挑剔的目光来看待时，必然会挑出一大堆的毛病来，因为每一个人的价值观不同、审美角度不同、评价标准各异。特别是，当培训部门安排的培训内容、培训师和培训场地等不符合直线部门主管的胃口时，直线部门的人员就基本上不会对培训部门有好的评价了。许多培训部门的工作之所以一直十分被动，问题就出在这里。

　　我认为，要解决这一问题的关键点就在于培训部门要与直线部门的主管“同盟”。培训部门与直线部门主管“同盟”有三大可以想见的好处：一是，在公司领导对培训部门安排的直线部门人员的学习计划持有不同意见时，直线部门主管可能会站出来帮助培训部门说话，而在正常情况下，公司领导会尊重直线部门主管的意见。二是，当直线部门主管充分认同培训部门的工作时，他们便会要求其属下人员高度配合培训部门的工作。三是，当直线部门主管倾向于以积极的心态和行为对待（自己安排的，观点见下文）每一次培训活动时，他们便会对其下属的学习心态和行为产生积极正面的影响。

　　显然，问题的焦点在于培训部门如何才能做到与直线部门主管“同盟”。要回答这一问题，就不得不提到淘课的《TTM-培训需求分析与计划制定》课程中的那个“五基培训需求分析方法”了。所谓“五基”包括：基于公司战略的培训需求分析、基于业绩目标的培训需求分析、基于业务流程的培训需求分析、基于胜任能力的培训需求分析和基于职务发展的培训需求分析。

　　“基于公司战略的培训需求分析”要求培训部门与公司领导一道探索和确认在下一阶段公司哪些部门和层级里面的人员需要培训。之后的“三基”便是要与需要培训的直线部门主管分别探讨：什么人需要培训（基于“业绩目标”来分析）、需要培训什么内容（基于“业务流程”和“胜任能力”来分析）。与直线部门主管的“同盟”应该是从这时候开始的。

　　首先我们这样来想问题：公司领导认为某一部门的人员需要培训，该部门的主管便不得不重视。但是直线部门的主管由于不懂培训，不知道哪些具体的人需要培训。这时，培训部门的人员便应该告诉他如何从“业绩目标”的角度来分析哪些具体的人需要培训了。请注意：是他想知道哪些下属需要培训，而不是你想知道他的哪些下属需要培训，你要做的仅仅是为他提供分析方法，具体是由他来做出判断的。这样一来，便是他得出了结论而不是你得出了结论。

　　继而，直接部门的主管就必然想知道，那些培训的人员究竟需要什么培训？这时候你要做得就是让他从“业务流程”和“胜任能力”的角度来分析并得出结论。请注意：是他想知道需要培训的下属究竟需要什么培训，而不是你想知道他的下属需要什么培训，你要做的仅仅是为他提供分析方法，具体是由他来做出判断的。这样一来，便是他得出了结论而不是你得出了结论。

　　既然是直线部门主管得出了他的哪些下属需要培训以及需要什么培训的结论，那么接下来培训部门便需要与直线部门主管一同探讨：何时、何地、安排何种内容的课程以及使用什么培训师了。这个时候，也不是培训部门要求直线部门做什么，而是直线部门主管自己想要做什么，培训部门仅仅只是支持他在做出选择和安排。

　　这就是所谓的“同盟”——所有一切都是直线部门主管自己想知道的和想要做的，培训部门只是起到了支持作用（在他能力不够时），这样以来，直线部门主管与培训部门便站到一个角度了，他也就不会再挑培训部门的刺了，因为如果他挑刺，就是对自己过不去，谁会对自己过不去呢！

　　我知道，这种“同盟”方法做起来并不容易，但尝试着去做，一定会有效。最值得注意的是，培训部门只有这样做，才能真正地、彻底地扭转工作的被动局面。