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课程收益：

            1、紧扣实战，理论、实践有机结合
      2、直面问题，分析问题，解决问题
      3、共同参与，深入交流，现场体会

课程内容：

一．卓越文化造就卓越的企业
柳传志说：小企业做事，大企业做人！
何谓做人？最组织来说，就是做文化
缺乏卓越文化的企业注定是短命的，也注定是短视的！
企业文化在形式上体现为：
理念文化－企业的内驱力
行为文化－企业的执行力
制度文化－企业的保障力

二．卓越文化的5个核心特征
1．理念：拥有满足人们心理需求的愿景
美国著名的军事家、第二次世界大战中的名将布莱徳雷说过这样一段有名的话：
“ 根据星光而不是过往船只发出的灯光来确定自己未来的方向”
实际上，愿景就是这样的星光！
愿景是一个心向往之的将来的生动画面。
愿景能够促成企业成为一个共同体。
愿景可以激发员工的激情与斗志。
愿景是执行遇到挫折时的方向舵。
愿景是可用于竞争的有力武器。
对于目前我国绝大多数企业而言，都缺乏愿景。
很多企业家这样说：我们关心的是三年内的事情，十年太长时间了，谁都不知道会发生什么事情，因此关注三年的战略。在这种情况下，你还期望你的员工有忠诚感吗？
案例1：方太厨具的愿景培育
案例2：广州美林基业集团的愿景吸引
2．品格：以客户导向的企业原则
有品格的人才能制造有品格的产品，才能提供有品格的服务！
企业文化就是培育有品格的员工，也才能真正建立产品的品质！
无论是“产品”，还是“厂品”，最后都可以归结为“人品”上。而人品，必须是以企业家与员工的人品为基石，
品格，始于顾客需求，终于顾客满意！
案例1：联想的“做人”原则
案例2：四季酒店的“品质”服务
案例3：中国诸多企业的假文化形象分析
3．行为：建立一切行为中的责任感
人人都应该对公司的成长负责，而不仅仅是领导者！
一个在行动中缺乏责任感的团队是一个失败的团队！
成功的管理者一定是负责任的管理者
还记得吗？美国陆军中有一句话：不要放弃你的同伴！
优秀的员工只言解决，不找借口
美国游骑兵：没有任何借口！
美国纽约消防队的“浓烟指令”：第一个冲击去，最后一个撤出来！
案例1：方太厨具文化－我是一切的根源
案例2：美国海军陆战队的责任感培育
案例3：韩国三星集团的责任文化
4．导向：建立追求整体绩效的文化
很多企业建设企业文化的时候忘记了绩效原则，把企业搞得像一个大家庭
员工之前非常和谐，但是却不能产生绩效
我们国家传统的国有企业文化不就是这样吗
文化必须成为绩效之船的海洋，而不是港湾！
员工绩效：人力资本的真正价值体现
组织绩效：竞争能力的保持与强化
顾客绩效：为顾客创造真正的价值
股东绩效：创造投资价值
社会绩效：与社会环境的和谐与社会责任
案例1：新奥集团的“事求卓越”精神
案例2：蒙牛的文化追求
案例3：劳斯莱斯汽车的绩效文化
5．意识：保持永远创业的精神
不管什么样的企业文化模式，似乎都是双刃剑，既可以推动企业走向繁荣，也能导致企业走向衰落，但是有一种核心意识，却能够让企业基业常青，那就是－
永远创业的精神！
创业不是企业的开始，而是企业的主线！
案例1：华为技术的“创业文化”
案例2：新联想的“创业文化”建设
案例3：微软的“末日危机”论
三．如何打造卓越文化
卓越文化不是等待来的，也不是自然形成的，而是优秀的企业建设出来的
1．文化核心构建：三层文化是企业文化的主干
既然企业文化的基本系统是理念－行为－制度
那么，卓越文化建设的核心就是三层文化的建设
理念文化：愿景形成－价值目标
行为文化：执行规范
制度文化：强化责任
建设系列文化行为
形成不断传播与修正的机制
学习松鼠精神
建设共好文化
案例1：某房地产企业的“人文核心”文化建设
案例2：海尔文化的系统建设
案例3：方太厨具的行为文化活动
2．卓越团队建设：营造企业文化的中枢神经
团队是一种生存方式
形成自动自发意识
你再强也不比最弱的团队成员强
建设海豹法则
学习海狸的方式
学习野雁的精神
强化团队领导力
案例：万科的核心团队建设
3．关联体系构建：建设文化力持久的策略
许多企业在进行文化建设的时候轰轰烈烈，但却看成运动
或者仅仅形成一系列文件
最终成了“纸上文化”或“墙上文化”
因此，我们要建设强有力的文化执行形式－文化关联体系
关注客户界面的事件文化
关注员工界面的成果文化
关注执行界面的过程文化
强大的文化关联意识群体，形成文化归属意识
案例1：劳斯莱斯的服务节点
案例2：本田汽车的行为特征
案例3：必胜客比萨的细节文化
案例4：足球俱乐部的球迷文化
4．教练辅导体制：系统的文化建设机制
文化的建设需要体制的保障
训练体制建设
文化意识训练
文化行为训练
文化教练模式
内外部教练的结合
培育内部教练
许多企业配备了“文化教头”，而GE则为它的“文化大革命”构建了“教练体制”
案例1：宝洁公司的“快速成长机制”
案例2：国富GF06－教练体制