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姓名： 丁敬波
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破解供应链 2010-12-23

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破解供应链

 

酒水行业经历广告战、促销战、终端战之后，在通货膨胀影响的新市场环境下，未来的竞争将集中表现在供应链上。因此，酒企对供应链的整合和控制，将在未来的发展中具有极大的决定性意义。
 
供应链条，两头被绷紧
 
酒企的供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接组成的网络结构。
 
在这个链条上，由采购、研发、生产、销售等环节组成，从价值大小的角度来研究，供应链呈现的是一条“抛物状曲线”结构，两头高中间低，表明供应链前端的采购、研发和后端的品牌、销售，其价值是最大的，而生产制造的价值是最小的。由此推导，降低成本是生产制造获取价值的出路，这就要求酒企必须做到成本最低，效率最高，拥有成本领先的优势；同样，提高出厂价则是实现生产制造价值的必要途径，而产品的溢价能力取决于品牌价值，这就要求酒企拥有品牌领先的优势。
在今时今日的酒水市场环境下，摆在我们面前的供应链会是怎样的呢？
 
    供应链前端的采购、研发，目前正面临着前所未有的成本上涨的压力。
 
酿酒粮食在涨：08年以来我国玉米涨幅达到17.62％，高粱由于07年种植面积减少，总产量下降，且各地自然灾害较严重，加之酒企的高粱备货量增加等原因，导致高粱市场短缺，价格涨幅较大，部分酒企东北高粱的采购价格涨幅达到了100%。
 
08年元月月初与月末高粱平均价格比较表

 
沈阳
辽宁建平
辽宁黑山
北京
天津
河北
河南
内蒙古
山东
浙江
江苏
甘肃
1月初
2.3
1.66
1.67
2.8
2.8
2.1
1.84
1.6
2.6
2
1.75
1.58
1 月末
2.3
1.68
1.7
3.2
2.8
2.1
1.86
1.6
2.6
2.2
1.9
1.6
价格涨幅(%)
0
1.20
1.80
14.29
0
0
1.09
0
0
10
8.57
1.27

(备注:数据来源于金农网)
 
据相关酒企透露，普通的白酒生产，每投入3公斤粮食，才能产出一公斤白酒，而高端白酒则需要投入5公斤甚至更多的粮食才能产出一公斤白酒。每吨啤酒要消耗掉90公斤麦芽和60公斤大米。粮价的大涨给以粮食为原料的下游产业带来了巨大压力，以粮食为主要原料的酒水行业首当其冲。况且整个白酒业现在粮食消耗很大，国家不可能让白酒抢了人们的口粮，在政策方面国家将会控制酿酒用粮食。因此，酒企不仅面临着粮食价格上涨的压力，还面临酿酒用粮食短缺的尴尬。
 
    包装耗材在涨：自08年初冰灾开始，酒水包装所需各种白板纸、银卡纸、金卡纸、特种纸均有不同程度的上涨，且一周一个价格，真是“洛阳纸贵”。而酒瓶的价格更让酒企揪心，从事采购工作的酒企人员大致都清楚，生产水晶料、晶白料的玻璃瓶厂家主要集中在四川、重庆，高白料除了四川、重庆，还集中在山东、河北一带，普白料、蛋清料、绿料玻璃瓶基本各省都有厂家分布。由于玻璃料的价格上涨、新《劳动法》刺激下的工人工资上涨、运费上涨及四川地震的影响，许多高档酒所需水晶料酒瓶除了价格上涨之外,生产、运输也困难了很多。
 
    供应链后端的品牌、销售，由于竞争加剧引起的费用增加压力，酒企早已领教。
 
    由于受到“包店”概念的传播，几乎所有的酒企都对“好店”表现了誓在必得的决心，为此他们不惜一掷千金，“僧多粥少”使得酒店费用飞速上升。我们的营销研究数据显示，最近5年中国省会城市的核心店费用至少上升了10－50倍。现在许多省会城市的旺销大店，少则几万，多则几十万，例如，高炉家酒04年在运作南京市场时，就动用120万的大手笔买断红泥大酒店，即使这样仍然供不应求。买店费用居高不下使得大量企业开始对“酒店运作”心有余、力不足。
 
    另外，众多的三线品牌在二三线市场为了生存发展，基本放弃品牌运作的手法，集中所有的力量从服务员激励(开瓶费、礼品赠送、客情关系)和酒店政策上下功夫，仍然在采取高价高促的手段在操作，使得二三线市场的酒店操作成本更加增高且混乱无序。
 
    在通货膨胀的大环境下，酒类企业面临的压力几乎是全方位的，除了人工、运输之外，其实供应链面临的压力主要来源于两端，两头将供应链条绷得太紧，让所有的酒企透不过气。特别是二三线白酒企业，流动资金受到严重影响，一来必须占用大量的备用金以囤积较低价格的原材料，二来部分低价产品卖得越多，亏得越多。
 
通货膨胀，供应链凸现酒企竞争力
 
    在以往的酒企眼里，如何设计好产品形象？如何做好促销？如何买好终端？这才是酒企的核心竞争力，供应链几乎被忽视，或是将供应链等同于采购链。
 
    在这种认知下的酒企供应链管理相当低效且交易成本较高，主要表现为：
 
无计划地采购，造成库存积压；
 
机会性采购，导致产品质量不稳定，采购周期过长，采购成本居高不下；
 
仓库管理粗放，损耗现象严重；
 
难以精确控制商品发货，晚点、出错情况时有发生。
 
……
 
曾有经销商戏言，不明白为什么淡季销量下滑企业拼命向我压货，不明白为什么旺季销量看长我要货却迟迟到不了位，不明白为什么原计划7月上市的新品非得拖延到9月,这都是供应链出现问题的症结表现。
 
因此，在通货膨胀的经济条件下，构建基于企业自身条件的较为完善的供应链，已经成为中小型白酒企业安身立业的头等要事。
 
内外兼修，优化供应链
 
    每个酒企的实力、规模、管理水平不同，特别是中小型酒企，不可能象大企业一样引进一套完整的供应链系统。因此，优化供应链需要从自身角度内外兼修。
 
    对内优化供应链的关键就是产供销的衔接。
 
    以往经销商责怪产品迟迟不到货，销售部门推生产部门没及时生产，生产部门可以推销售部门下生产计划不及时，或者推采购部门包装没到位，采购部门只能哭诉企业没有给供应商打预付款或拖欠供应款太多，供应商不重视……各部门相互推诿责任。
 
    这就是产供销不衔接的典型症状，也是众多中小型酒企多年面临的老毛病。
 
供应链其实是个需求链，市场决定着企业的生产与采购，因此，产供销衔接的前提是销售要有计划，除了年计划，还有月计划，形成销售计划制度，例如：
 
月报：各区域市场于每月25号前将下月产品要货计划递交销售部，销售部于30日前整理报总经理审批后交生产部；
 
周报：各区域市场于每周六上午上报下周要货计划并交销售部，销售部于周一之前整理报总经理审批后交生产部；
 
加急：如所报产品为市场急需产品需在申请单加注红色加急字样，销售部递交生产部优先安排生产及出厂；
 
临时需求：超出市场预期需求或临时需求产品由总经理审批额外申报。
 
    这是某中小型酒企在产品销售计划方面的管理制度，虽然简单，但实效。生产部会根据生产所需产品的数量盘点库存包材，并通过预测下达给采购部包材需求，由采购执行采购计划。这就完成了整个产供销衔接的闭合式循环。
 
    提升产品结构是对内优化供应链的未来方向。
 
产品结构方面一线品牌企业和二三线企业差别也很大，一线品牌企业中高端价位产品在产品结构中占据主流。所以，在上游原材料成本层面，这些酒企有足够的利润空间去化解原材料涨价带来的危机。
 
因此，二三线企业未来也应该借此机会调整产品结构，加大培育较高溢价能力的产品系列。
 
但二三线企业因为在品牌力不够的情况下，不能随意提价，否则将会对厂商关系造成损伤。厂家的涨价必然挤压经销商的空间，经销商必然要将此转移到消费者身上，而且市场消化需要一个过程中，贸然涨价的结果就是渠道不接受导致市场销量下滑严重，我们正在服务的梅河大高粱酒在天津市场的突然下滑就是这个原因。
 
    对外优化供应链需建立在“采购优势”上，而建立一定的采购优势则要从战略上重视采购。
 
    以往的采购部门由于操作不专业或不透明操作，存在大量的机会性采购，导致产品包装质量不过关、价格不地道、供应不及时等问题频繁出现，加上采购部门一般都是“皇亲国戚”把持，因此，采购板块出现的问题一般都认为“很正常”或“敢怒不敢言”。
 
由此可见，酒企有效地调整采购策略将是成本控制的关键点，从战略的角度重视采购，比如，在粮食采购上，可以采用“公司＋基地＋农户”的方式建立自身的原料基地，既能保证原料的质量，还能保证供应价格、数量。金门高粱酒目前就计划筹备在东北建立高粱基地。
 
在包材采购上，引进采购招标制，根据产品的包装工艺和成本控制，选择性价比、信誉高的供应商合作，并定期对供应商进行考核评定，另外一点很重要，几乎所有的酒企都在占用供应商的资金在做生意，这也是酒企供应商不稳定的重要因素，看视占了便宜，但长期以往酒企则信誉扫地，找不到合适供应商合作。
 
优化供应链的环节还有很多，比如物流配送系统、信息反馈系统的建立与优化都很关键，大企业有优势，可以系统解决供应链问题，中小型酒企则需“量体裁衣”本着务实的原则逐个解决。

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