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   绩效考核作为一种人力资源开发管理的必备工作被引进中国已经很长时间了，但是在实施的过程中效果并不是很明显，绩效提升不明显的原因是什么？企业在绩效考核中为什么会失败?原因就是没有做到位。

    1、结果运用不到位。在“执行力的五五法则”中，执行不力的最重要的一条原因就是“下属不知道做好了能有什么坏处”和“知道没做好也没什么坏处”，所以，要是绩效结果出来后就束之高阁或者只是当做绩效工资依据的话，就必然会导致前功尽弃。
    2、指标设计不到位。在这些绩效无效的企业里，绩效指标不是过高就是过低。众所之知，绩效指标是实施绩效考核要达到的基准目标，一个合理的指标必须具有明确的导向性，它必须是依据每个岗位的具体责任并参照公司的整体目标分解而成，过高的超出考核对象心理预期的指标会让员工因“吃不到葡萄就说酸”而放弃努力，过低的指标又会对绩效提升失去帮助。所以，“恰到好处”就是绩效指标的唯一标准。

    3、考评不到位。考评是绩效的一种手段，其标准是“客观”。按照德鲁克先生层级管理的基本原则，考评必须是“层级考评”，做不到这一条，任何绩效都将是枉然，管理也必定会混乱不堪。在这次调研中，我们发现很多企业都实施“统考”法，即由总办对下属所有干部及办公室管理员们实施统一考评，而总办却又无法对各部门的工作全部了解，于是，就产生了一种最常见的“绩效骗局”——级级相骗，一直骗到总经办。
    解决绩效考核中这个问题的办法有三：根据绩效结果实施薪水或职位调整，对绩效连续数月或半年以上达标的，实施提升、涨薪等激励；对所有绩效成绩实施“排名公告”，借以培养荣誉感，激发下属斗志；根据绩效结果实施经济及行政奖罚，绩效成绩超过90分的不只是给以绩效工资，还给予一定的绩效奖励，绩效不达标的则实施劝勉等处罚。有这三招，绩效考核工作将无往不利。