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         改革开放30多年，随着第一代创业者的老去，中国企业已经到了交接班拐点，有些是主动让贤，有些是被动去职，还有更多的国有企业则是大佬迟迟不愿交班。大势所趋之下，中国企业所呈现的接班百态耐人寻味。

    从尧舜禅让到夏启世袭，中国的接班制度确立了一个基本规则——“立嫡以长不以贤，立子以贵不以长”，这是王朝宗法制度的核心，是王位传承的金科玉律。中国这套接班人制度存在着天生的缺陷，因为“喜爱”是没有统一标准的，尤其无法让满朝文武或其他继承人心服口服，祸乱之根由此埋下。

    清王朝在接班人的选择上堪称最敢于推陈出新：汗位推举制、嫡长子继承制、先皇遗命制、秘密立储、隔代指定接班人等，花样繁多。清朝的皇帝们勇于尝试，虽打破了“胡人自古无百年运”的魔咒，但也使中国的接班人制度更加混乱。

    与中国接班制度的混乱不同的是，西方人认为“人性本恶”，特别是在权力这剂“最强力的春药”面前，人更是靠不住的。要想让“落选”的接班人心服口服，就必须要有制度规范。英国王室延续千年，就是因为确立了一套完善的接班人制度。现在英王的接班人已经排序到了100多位。

    相对而言，中国企业人治气息浓厚。在经历过改革开放后的“野蛮”成长阶段后，企业各层级上至董事长，下至普通员工，仍需察言观色，周旋于办公室政治之间，而制度建设极其匮乏。中国有位名震天下的企业家曾放言：“我相信伟大的人性治理，而不是虚伪的契约精神。”制度的缺失让企业接班成为谜题。假如企业一把手遇到突发危机，由谁来掌控大局？中国企业也并没有相应的预案。在很多中国企业家看来，子女始终是接班的第一甚至唯一人选。但一方面，众多留洋归来的“80后”“90后”志不在此，只愿接过前辈手中的钱，不愿接过前辈手中的枪；另一方面，中国第一代企业家甚至没有接班预案，“平时不烧香，临时抱佛脚”。

    从国企到私企，几乎每一个中国企业都面临着交接班困境，有些是体制使然，有些是眼界使然。

    中国的国有企业创业之初产权模糊，第一代企业家们往往是白手起家，一没资金、二没技术，硬生生把一个个半死不活的企业救活，发展壮大。这些创业型企业家潜意识里认为，“没有我就没有这家企业”，认为企业是自己的，拒不交班。

    归根到底，中国的国有企业最终所有权属于国家。既然无法传位给自己的子女，国有企业的老板们理性的选择是干一天算一天。
    拒不交班必然带来突然接班，新任的上海家化董事长张礼庆、招商银行新当家田惠宇均属此例。突然接班必然带来企业动荡。马蔚华去职后，招商银行甚至出现了短时间的系统“崩溃”，全国许多地方的招商银行柜台无法办理业务，ATM机、网上银行也无法使用，客服热线繁忙无法打入。

    丰田家族的开山鼻祖丰田佐吉有句名言，“一代一事业”。由于前后两任的理念差异，突然交班必然带来企业动荡。
    联想是为数不多的具有国企血统、最终却能实现MBO（管理层持股）明晰产权的中国标杆企业。培养接班人一直是柳传志的工作重心，早在20世纪90年代，柳传志就为联想集团选定了杨元庆和郭为做接班人。“一山难容二虎”，柳传志就为二虎各立山头，将联想集团一分为二，杨元庆负责PC业务，即后来的联想集团；郭为负责渠道业务，即后来的神州数码，明晰了企业产权，也就避免了二虎相争的局面。对于接班理念，柳传志曾当众表示：“我对继承人问题的路线是巴菲特的路线。巴菲特说他把遗嘱提前宣布出来，就是为了给考察接班人留出时间，以后还有机会可以调整。到最后的时候才宣布谁来接班的方式，我觉得不好。如果后面有矛盾的话，就全压在了后面接班人的身上。”柳传志选择接班人的思路就是“在赛马中识别好马”。在联想控股成立后，柳传志物色出联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢等接班候选人，各自负责一块相对独立的业务。经过一番赛马，柳传志终于选定朱立南为联想控股接班人。
    由于私企产权明晰，所以其接班往往是子承父业型。然而国企也曾发生过“父传子”的个案，最终只能是不欢而散。荣事达董事长陈荣珍曾希望将企业大权交到儿子手中，但最终等来的却是合肥市政府的一纸《关于陈荣珍同志退休的通知》。

    实现两代人的顺利交接班是困扰所有企业的问题。

    美国《财富》杂志评选的前500强企业中，1／3由某个家族控制，但只有不到30%的企业能够传承到第二代，10%的企业传承到第三代，这些企业的平均寿命为24年。其中，一个不可忽视的原因就是接班人传承过程中企业出现了分崩离析。

    古人云“富贵传家，不过三代”，根源就在于接班人一代不如一代。如今，中国已成为全球第二大经济体，而改革开放以来，创造了这一辉煌的众多企业家也都到了退休的年龄。如何实现两代人的平稳交接，成为摆在中国企业家面前的一道新难题。
    更为严重的是，接班制度的缺失甚至从精神层面影响了中国。

    完备的制度使得西方的接班人从法理上变得名正言顺，可以理直气壮地大胆革新。“既然从法理上确定了‘我’是接班人，那么就不存在‘祖宗之法不可变’，因为‘我’成为接班人是法律决定的，而不是由某一个人决定的。”这恰恰让西方社会形成了一种开拓性文化。
    中国企业接班“人”的因素大于“法”的因素。既然存在那么多个接班的“合适人选”，而“我”又恰恰侥幸得之，那么如何才能堵住众人的悠悠之口呢？本能的心虚让这些接班者们很难革新变旧，而是严守宗法，从先人的蛛丝马迹中寻找背书，成为守成之君足矣。这也酿成了中国特色的守成文化。

    在开拓性文化的熏陶之下，西方将企业家精神发挥到极致。乔布斯的海盗精神、“破坏性创造”便是其中代表。与政治接班恰恰相反的是，企业接班单纯靠制度规范并不能选出最佳接班人。苹果只有找到乔布斯精神上的接班人才能继续独领风骚，而这恰恰是制度做不到的，只有依靠个人创造力及企业家精神才能实现。

    对于企业接班而言，东西方都面临着同样的问题——传衣钵易，传精神难。品牌传承同样如此，很多品牌往往伴随着创始人的离开而失去灵魂，逐渐平庸并最终销声匿迹。
    接班不仅仅是政权的权力更替。庙堂接班、江湖接班、企业接班、品牌接班，上到一国之君，下至黎民百姓，人人为接班而生，人人都要交班而去。选好接班人则万事诸顺，福荫子孙；选不好接班人，小则家破人亡，大则亡党亡国。