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 领导式管理的终结

----从管理变革领导小组到管理研究小组

泽亚企管服务的很多企业的管理现状是，过份依赖领导做管理，管理的改善要靠领导去推动。领导一重视、一推动，问题就迎刃而解，领导一放松，企业管理力度就少了很多，很多事情的解决也就不了了之。我们不禁要问，难道一定要依赖领导才能做好管理吗？为什么领导式管理之风盛行？

企业是一个系统，由诸多部门组合而成。有专门研究技术的，有专门做营销的，但却缺乏一个专门研究管理、推动管理的机构，导致各部门资源没有得到有效的整合。所以，必须在企业内部设立一个管理部门，这个部门的主要功能是要负责统筹好全厂各部门的管理。使各部门能够有效连接，高效运作。

有听说过技术研发的，但很少听说过管理研发的。其实，相对于技术研发而言，管理研发要更重要得多。这也意味着企业管理决策模式的转型：由某个老板、职业经理人的拍板变成了一个管理团队来决策。

管理部包括两个方面的功能：一方面它要统筹各部门制定管理标准，形成有别于其它企业的独特管理模式与管理竞争力，另一方面，它负责对管理标准的落实效果进行监督，它负有检查责任。成立管理部，不是说管理工作就由管理部来负责实施了，其实，管理部更多的精力是放在内部管理的统筹方面，它可以主导管理机制的建设，但它并非是管理机制的建设主体。

一、关于运作的几点建议：

1、以始为终，以果求因。始终围绕你要达到的目标来开展工作，来决定你应该做什么。

2、竞争机制、利益分配机制：最终要在企业导入竞争机制，建立公正、公平、合理的利益分配利益，才能长治久安。但前提是要做好数据化管理。

3、事的改变：基——中——高；从一开始，就要把主要精力放在如何提升基层管理水平，抓好基层的事，从而提升业绩。千万不要把主要精力放在中高层，期望高层改造中层，中层改造基层，从而达到管事的目的。直抓基层，执行力最强，效果最明显，精力投入最小；

4、发挥管理部门对作业部门的管控功能：这是管理的最终点，判断管理变革成功与否的标志，从事的方面来看，就是管理部门的管理功能有没有得到发挥与强化。

5、咨询是一种沟通——本质是“言传身教”。

如果要从苦力式咨询走向教练式咨询，要求老师必须从事上转移到人上，从具体动作上转移到机制设计上，从基层转移到中高层。

二、教练式咨询路线

通过高层改变——带动中层改变——带动基层改变。也就是人的改变、提升是关键，而不是具体动作。所以，此时咨询的核心工具变成了沟通（站高一线，出谋划策）。通过沟通，让企业人员认同你，并理解你的方案，然后执行你所设计的方案，来让事发生改变。当然，老师也要去教，但此时的教只是做样板，更多的是指导，而非代替。

咨询师通过沟通，要达到“利用企业资源”的目的。把企业各阶层人员用好，人尽其才。