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管理变革之如何有效推行动作小结

动作小结的核心在于循环管理，闭环优化即是其设计原理。因此，泽亚企管把动作小结称之为“动作闭环控制流”，其运作结构如下：

一、设定动作目标

目标是管理的起点，所有的动作都是为目标服务的（目标分解出动作），所以，推行任何动作前，要先设定动作的目标，即推行这个动作要达到什么样的效果。

对动作目标的理解程度，决定了管理者是否抓住了管理要点。动作解决的是“如何做”，而目标解决的是“为何做、做到什么程度”。

企业中很多管理者都很踏实，他们喜欢蛮干，做到哪算到哪，目标性不强。他们愿意不停地做、主动地做，但他们却从不去思考为何这样做，要做到什么程度才叫好。结果，虽然做了大量的工作，但实际的效果却很有限。

知道工作要达到什么样的目标，明白每件任务的真正意义，这无疑是一种智慧，除了经验外，更需要多年的智慧沉淀才能实现。

可以说，知其然，而不知其所以然，这是管理者的悲哀，但这样的悲哀却时常发生。

所以，这也要求我们的管理者要时刻保持清醒的头脑，知道自己的目标在哪里，并检查现在做的工作是否有助于目标的达成，如果两者没有关联性或关联性不大，这个动作就应该被立即停止掉。

在企业里面，当某个管理人员向我们提出他的工作设想或工作内容时，我们听完后会反问他这样一个问题：“你做这件事的目的是什么，你要达到什么样的效果？”。

结果，很多管理人员并没有深想自己真正要做什么、应该做什么、做到什么效果。而只有目标明确了，才有检查的依据，才能评估我们自身的工作业绩，才会时刻提醒我们不要偏离工作方向，并及时调整方向。

目标来源于什么？来源于现状与未来的差距。这个差距值就是目标。

所以，在设定目标前，我们先要搞清楚现状是什么，并客观记录下来（可以是文字描述、也可以是数据、图片等）。然后，在现状的基础上告诉他们目标，并强调达成目标的决心——如果达不成目标，动作小结就会一直“缠绕”着未达标的人或事。

二、实施动作方法

目标解决了为何做这个问题，具体的动作推行方法则是解决如何做这个问题。可以组织企业相关管理人员运用头脑风暴法进行研论，也可以单对单沟通，最重要的是让他们充分参与进来。

企业管理人员并不缺乏解决问题的方法，他们有想法，也有能力，但他们的很多想法、能力并没有得到有效地利用。原因在于他们的价值没有得到充分地利用。

变革前后，企业的人员没有变化，但变革后为什么能够取得明显的效果呢？

原因在于管理人员的积极性、主动性发生了变化，在于老师为他们搭建了一个平台，让他们有了一个畅所欲言、充分发挥的空间，让他们重新找到了一种工作激情，从而将自己的能力正常地发挥出来而己。

所以，老板也不要总是埋怨自己的员工能力差、素质低，而更要从高度上去看公司是否建立了一套有效的用人机制，有没有将每位员工的潜力充分挖掘出来，发挥到极致——而这才是真正的用人之道与有效的用人机制。

让管理人员提出解决问题的方法，形成公认的标准或决议后，再让他们去实施自己的方法，这时的执行效果往往会更好。

三、现场频繁检查

要杜绝只做不管，就必须对实施的动作进行频繁检查、及时检查。这里要注意几个关键词：一是现场检查；二是频繁检查，三是及时检查。这是检查的核心与要点。

所谓现场检查，是指要去现场检查做这个动作的人的执行效果，而不是询问或呆在办公室做检查；所谓频繁检查，不是一次检查，而是很多次检查的集合；所谓及时检查，不是定期的例行检查，而是动作推行后的及时检查。

我们几乎可以得出这样一个推理：去现场检查的动作越频繁、越及时、越快速，检查效果越好，执行效果也就越好。

频繁、及时的现场检查催生出执行，许多个执行重叠在一起就产生了“执行力”——执行力的本质是执行的累积效应。

所以，一个动作下去了，要明确谁去检查、检查多少次、什么时候检查，并且要有详细的检查记录可查，只有这样，检查才不至于成为“假动作”。同时，还要有人对检查人的检查有效性进行检查，这叫再次检查，只有这样，才能打造出真正的“执行力”。

四、现场频繁辅导

现场频繁检查的目的是为了现场频繁辅导，而绝对不是为了找问题、对责任人进行处罚。

每一次的检查就催生出一次辅导，检查的频次与辅导的频次应该同步。

注意，这里的用词是辅导而非指导，指导是一种官僚式做法，意味着上级对下司的培训，是上对下的管理方式，这会催生出官僚主义。

真正的管理者绝对不是靠权势、职位去管理下属的，而是靠对下属的帮助来赢得权威的，管理者的一项重要职责就是辅导下属，帮助下属达成目标，如果偏离了这个方向，而置自己为管理者，就是一个官僚主义者。

所以，管理者要具有很好的服务心态。在现代管理时代，愈是管理者，愈是服务者。

辅导，意味着管理者要向父母对小孩一样、老师对学生一样，是发自内心的无私帮助，是有耐心与诚意的毫无保留的辅导。

辅导一定要频繁，因为一次性打包辅导是解决不了实际问题的，只有频繁辅导，才能让问题越来越少，进而解决问题。

五、小结前准备

小结前的准备工作至关重要，直接影响到动作小结的循环效果。

准备工作分为两部分进行：

一是小结资料的准备。要将动作小结前的现状、动作小结要达到的预期目标、动作实施的效果与不足点（最好用数据、图片等方式显示）、运作评比依据及评比结果、小结后改善要求等内容一一明确，并用PPT或文本格式进行记录。一些关键动作的小结，还要求动作实施人员事先写好动作运行小结、心得体会等内容。

二是要做好小结前的沟通工作。特别是小结PK涉及到的奖罚，要事先与老板进行有效沟通、达成共识。同时，要与主持人做好沟通，要求其排出会议议程，列出会议中的关键点与注意事项，以便会议顺畅进行。

总之，要做到精心策划，提前做足准备，才能使会议高效。

六、动作小结会议

一般来说，从动作小结开始，到召开动作小结会，时间不宜过长，一般在一周或半个月左右。

及时进行总结，就可以及时纠正问题，解决问题的成本也会相比低些。问题成本原理告诉我们，问题发生后，问题会自动蔓延、扩大，如果处理问题的时间拉长，问题成本就会自动升高，解决问题的难度也会相应增加。所以，管理者在面对工作问题时，要快速处理，而不能拖拉，否则，小问题就会演变成大问题，最终工作不受控，结果也会越来越坏。

正常来说，动作小结会的议程如下：

1、通报会议议程（含项目与时间）——这是每个会议的第一项，每个会议都必须有议程与时间要求。

2、回顾动作目标（即预期效果）及实施情况（即小结前后对比，明确效果与不足）；

3、存在的具体问题（提供图片、数据等）及其改善要求——研讨形成决议。

4、流程或决议再学习；

5、好坏PK，颁奖或扣罚，

6、主持人（或高层）点评小结效果。

七、好坏PK，相互竞争

小结会议能否取得成功的关键，一方面取决于小结前的准备工作是否充分，另一方面在于主持人如何营造PK、竞争的会议氛围，让每一个参与人都感受到一些压力与动力，并有一些来自心灵的触动与震撼，做到让他们即使不为奖励而战，也要为面子、尊严而战。

所以，小结必须搞PK，以打破内部那种“你好、我好、大家好”的一团和气，在优秀者与不足者之间形成对比、PK，以激励优秀者，鞭策落后者，最终提升整体实力。我们要特别明白这个道理，只有这样，才能把握住小结的方向，才能使小结发挥出最大化的效果。

纵观整个动作闭环控制流，不难发现，每次小结，既是结束，又是下一次小结的开始，它的核心是“动态循环、持续改善”，所以，动作闭环控制流的最终目标是要通过这一次次的反复小结，来增强企业的自我改善能力，也只有在这种反复中，才能淘汰旧习惯，形成新习惯——我想，这才是动作不结的真正意义与核心所在吧。