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管理变革之如何塑造优秀的企业文化？

企业追求的应该是“强”而非“大”，是长期利益而非短期利益。这就要求企业必须具有核心竞争力。ATL公司的核心竞争力是什么？这是ATL公司高层需要考虑的问题，同时，也是制定企业战略的依据。客观地讲，ATL公司经过泽亚企管辅导一期管理变革的锤炼和发展，己初步形成了管理体系的原始雏形，各个部门的各项业绩与变革前也发生了较大的变化，之所以能取得这些变化，其根源在于企业的机制建设取得了一定成效。但二期管理变革却并不如一期管理变革进展得那么顺利。特别是在近两个多月的实施与运作中，企业的中高层管理人员出现了一系列不良现象，具体表现在：

1）自以为是，各自为政，谁也不服谁，恶性博弈导致“窝里斗”；

2）沟通不到位，侧重上下级间的垂直沟通，忽视了对管理者工作具有更大影响的横向沟通与协调，企业陷入人际关系的紧张局面；

3）互相扯皮，互推责任，每个人都找借口和理由来搪塞工作，而非视问题为改善的机会；

4）“对人不对事”，没有做到客观、公平地开展管理工作；

5）“重人治、轻法治”。对制度蔑视，企业执行力差，大部分管理人员都未将管理决议转达到执行人员。

上述不良现象的出现足以印证：企业管理问题不是通过简单的机制建设就可以解决的。ATL公司的变革现状让笔者再次深深认识到，管理变革必须分两条腿走路：一是企业文化改造，重点是抓人心、改变人的思想观念和习惯；二是流程制度导入，全面建立管理控制体系。两者相辅相成，缺一不可，管理的关键就在于取得两者的平衡。一个组织的流程、制度建设相对于企业文化改造来讲，往往更容易取得成功。原因在于：流程、制度是理性、标准化的，它不因人的意志为转移，它可以在不同组织间进行复制，从而实现制度建设的批量化。而企业文化则是不可以在组织间复制的，每个企业都有其独特的、具有个性的企业文化，它只能改造而不能批量化复制。并且，这种改造大多是在内部以内力方式来实现的，因为企业文化不能移植，它只能在企业内部播种，通过企业内部人员的“劳动”而逐渐成长起来，至于能不能结出果实来，则取决于企业的土质及外部环境的好坏。另一个方面，一般来讲，制度导入所需的时间周期相对较短，当然，制度的固化是另外一回事，而企业文化导入或改造则需要漫长的时间，因为除了企业价值观的统一外，更需要有在企业价值观指导下的具体行为准则作支撑，否则，企业文化只有外在的“形”而无内在的“神”。很多企业在建造企业文化时，比较侧重于企业文化口号或企业活动的建设，管理者错误地将文化活动等同于企业文化，认为给员工以利益、好处，就能建立起良好的企业文化，使企业具有凝聚力。这是对企业文化的误解，企业文化，其实质应是一种组织精神，它能唤醒员工内在的奉献精神，激励他们努力付出，决定员工在工作和生活中究竟会全力以赴，还是敷衍了事。事实是，企业文化本身就是一种执行力，它需要借助于具体的行动准则来实现，它必须根植于员工的工作中，并指导员工如何把工作做得更好。正是基于上述几点原因，企业管理变革的结果一般是：控制力体系建设较为成功，而凝聚力体系（即企业文化改造）建设则不容易成功（这与企业内部是否具有正气的管理氛围有很大关系）。这让笔者不禁想起一句话：“只要企业具有正气的、积极向上的良好企业文化，管理变革就一定可以在企业获得成功。”而是否具有良好的企业文化，也决定了制度化建设能否在企业得到固化及企业是否可以进入持续改善的良性管理循环。

可以说，一个企业的推动与实施实际上是一场变革，变革的关键在于人，人的关键在于观念、行为、习惯。其中的难点在于人的习惯培养和观念认同，这就是企业所要坚持解决的基础任务———塑造优秀的企业文化，只有优秀的企业文化才能帮助企业实现真正的变革。每一个优秀的企业都具有优秀的企业文化，这是企业成功的关键，没有优秀企业文化的企业不可能走得更远。因为，它必然会制约企业的制度化发展与建设。当前，ATL公司出现的各种管理症状和问题，也有力地说明了，企业已经到了必须对企业文化进行改造的时候了。

首先，我们分析一下ATL公司企业文化建设长期落后的原因。笔者认为主要有两点原因：

1、企业高层长期忽视企业文化要素是造成企业文化建设落后的根本原因。首先，长期以来，企业高层没有将企业发展的重点从控制力转向企业凝聚力（或许，高层也己认识到这一点，但他们可能进行了错误的理解并采取了错误的方式，如大力开展企业文化活动等），过分注重赚钱而忽视团队的建设。可以说，企业文化代表了企业的组织精神。而管理大师彼德·德鲁克认为：组织精神是从顶层创造出来的。如果组织的精神是伟大的，那一定是由于组织的高层管理者的精神是伟大的。如果它腐化了，那是由于高级管理阶层腐化了。因此，企业高层负有培养组织精神的职能，这种精神与管理者的个性也有很大关系（其实，任何一个组织都要求管理者具有正直、诚实的品格）。企业高层应该将工作重点放在战略、机制、企业文化塑造上，而非其它的事务。ATL公司的现实情况是，在老板与中层管理者之间，缺乏进行企业文化塑造与传播的强有力的链条，现有的高层不能适合企业进一步发展的需要，而这对于一家飞速成长的企业来讲，往往是最糟糕的事情。其次，因为企业高层的不重视，形成了企业人力资源管理职能（特别是企业文化职能）的弱化。企业高层认为组织娱乐活动、筹办宣传橱窗、监督员工工作、办理招聘、辞退手续等，是人力资源管理部门的重要工作内容，如果只有这样的话，人力资源部门就不能得到自己应有的地位。杰克·韦尔奇说过这样一句话：“人力资源的负责人应当是任何组织中的第二号重要人物。”再次，不重视企业文化的塑造，企业高层就有可能做出有违组织精神的事情来。如在一个推崇制度管理的企业，可能在企业高层身上发生人情化管理事项，在一个要求创新的组织中，管理者出现任何一点差错，都有可能得到上级的严厉批评，在一个倡导公平、公正的企业，可能出现按资论辈的情况等。同时，企业高层也不会意识到自己负有传播企业文化的职能，而把每一次同下级或员工的邂逅都作为传播企业文化的机会。

2、企业管理系统封闭而非开放。这是造成企业文化无法改造的关键原因。在这种封闭的管理系统下，任何管理者都目中无人，都固守旧有的成功经验，他们善意拒绝接触本身之外的任何事物，包括学习新知识、与别人共享资源与经验，他们也害怕与系统之外的人进行沟通，因为他怕别人识破他的虚伪，看到真相。他们更不想对现有的模式进行颠覆与重造。变革对他们来说最好是不变，特别是人际关系。这种封闭的管理系统另一个特点是专业的职业经理人难以融入企业。内部衡量绩效的标准往往是“忠诚、可靠、稳定、敬业”，而没有把实际的工作绩效放在首位。当企业老板想引入外部专业的职业经理人进行内部变革、改造时，他们表面配合进行一些改变，但骨子里的东西，如理念、习惯却没有任何改变，最终造成外部人员与内部人员的文化冲突，这时候如果老板没有勇气、不能冲突阻力的话（必要时，要有勇气请走那些与企业文化相违背的人员，而不管他的能力有多强），文化变革就会失败。

正是由于上述原因，造成了管理者不能做到严以律己，起到榜样的作用；经常做出一些有违组织原则的人事决策，如重才不重德，对人不对事等；无法建立公平、公正的考核机制和竞争环境；“重人治、轻法治”，使组织管理的无序度增加，对制度的蔑视等。

那么，如何对ATL公司的企业文化进行改造，如何使企业重新焕发活力呢？笔者认为有如下对策：

1、借用企业外力推动内部文化变革。在ATL公司管理变革期间，没有一个中高层管理人员被企业所解雇，从乐观的角度来讲，这是企业机制成功的地方，从悲观的角度来讲，这是企业管理机制的失败，一方面说明企业人才流动率低下，缺乏人才竞争力，另一方面说明企业大锅钣现象严重，管理绩效低下。在目前这种全是自己人的企业文化及老板独大的心理需求下，旧的团队是不可能形成新的企业文化与组织精神的。

首先，要求老板转变管理理念，具备企业存在所必须的坦率、正直、诚实的管理品格，锤炼“舍弃小我、成就大我”的心态与境界，使企业从封闭中解放出来，加强与外部事物的沟通、交流，促使企业变成学习型组织。并随时与下属沟通、传播企业所需的企业文化。

其次，大力引进外部专业人才。尤其是企业高层管理人才与人力资源管理人才的引进。在引进外部人才时，必须考虑核心团队的建设问题，考虑外部人才的个性与企业所需的企业文化的共性相吻合的问题，最后还须考虑老员工及绩效低下、与企业文化相违背人员的去留问题，诚然这需要勇气，但对于避免企业走向没落是有好处的。

再次，以身作则，树立榜样作用。推行正气、良好的企业文化，并要求管理人员定期进行经验共享和培训，以培养团结协作的组织精神。

最后，当企业出现危机时，企业高层须考虑企业文化改造的可能性与必要性。

2、树立正确、统一的企业价值观，弘扬组织精神，并宣传、落实到具体的事务中。企业家是团队的领头羊，企业家的思想、思维、理念、价值观等决定了团队的发展方向、发展愿望、发展目标。目前，企业困于内耗的一个重要原因在于企业价值观的不统一，个人价值观替代企业价值观在发挥作用。因此，必须在分析企业个性的基础上建立起企业所需的统一的价值观，并就每一项价值观制定具体可行的行动准则。如：在创新中保持企业竞争力。具体行动准则可有：

1）不可能有永远成功的模式，要不断打破旧有的经验模式。

2）鼓励创新，允许决策的失败存在。

3）对勇于创新的人进行支持、引导与奖励。

4）加强学习，不断提升自身素质，以应对日益创新的时代需要。

3、加强、完善企业制度化管理，特别是制约、责任体系的建设。首先，制度与文化两者相辅相成，是双螺旋的关系。制度得到切实执行，会促进文化的宣传与建设（制度本身是一种行为规范，含有企业文化的背影），而树立良好的企业文化，可以使制度得到更好的落实。所以，在加强文化建设的同时不能放松制度化建设。要建立知行合一的经营理念，建立“说到做到”的企业文化；要建立企业良性博弈机制，在企业建立一种公平、公正、公开的竞争环境，引导员工不断提升自我能力，并使员工技能的发挥与企业的发展紧密相连。

总之，中小企业亟待建立一种符合企业发展的企业文化，使企业从管理人员自我价值观的内耗中解脱出来，形成统一企业价值观，并在企业价值观的指导下制定具体可行的行动准则，而管理者须利用一切机会宣传、引导企业员工在工作中执行企业文化，只有这样，才能取得企业文化建设应有的效益。同时，要注意企业文化的可变性，企业文化应随企业战略的转移而进行相应的变化。最后，笔者引用一位著名策划人的一句话来概括企业文化的效益价值，那就是：“名牌的背后是文化———文化承载量越大的项目，其效益释放量越大，效益的增长不是算术级数，也不是几何级数，而是原子裂变级数”。在今天，企业文化作为一种最高层次的企业管理方法、手段，已经为大多数企业所接受与推崇，并逐步成为现代企业核心竞争力的重要组成部分。但现实是，大多数企业还只是企业文化的一个旁观者而非企业文化的实践者！