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不要管理要“治理” 2010-04-24

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       8年前，我应聘进入了一家知名的外企，这是一家当地政府引为自豪的大型企业，近2万名员工，客户都是松下、索尼、美上美等日韩企业，典型的日系企业管理模式，所有经理级以上管理干部也都来自日本、台湾，大陆干部就是在里边做上10年，最多也就是混到一个课长、副理打住。因为没有资历，我当时只是一名普通干事，连课长都不是。

        但是，该企业的内部管理与其气派的外表毫不相称，上班接一下手机就罚300元，员工之间偷一点小东西就送派出所，现场一名课长因为应台籍经理之召唤慢了不到3分钟，就立马被扫地出门。但尽管其管理严酷得无一丝人味，其混乱程度却与大陆企业毫无二致，内部山头林立、帮派众多，仓库主任勾结保安队长变卖公司财物、谁能请台籍经理的二奶岳父吃顿饭就能评为优秀、长的有点姿色的不管有无文化都能在外籍经理身边做个助理，一张普通员工的入职单能买到600元，一个管理员入职单能买到2000元，一个后勤采购员任职三年后就能在外面开工厂，而尽管这样，员工离职率却超过20%，其乌烟瘴气的程度实在是令人吃惊。
    
        于是，两月后，我千辛万苦地完成了工作项目也获得了转正，但同时我也递交了离职单。这种企业不是我能适应的。
 
        但递交离职单的当晚，董事长就派人找到我，并约谈了一个晚上，大意是说：因为文化不兼容，我的企业不适宜搞日本模式，也不适宜西方模式，想推行本土化，尤其需要你这样有魄力而又一身正气的管理人才等等。于是在谈话的第二天，我就打破了企业干部任用的历史，临危受命地成了该企业的HR总监并取代外籍经理兼任管理部经理，为扫清障碍，公司还特别调离了当时的外籍老总，由董事长亲自兼任，我就还多了一个总裁特别助理的头衔。
 
       至于当时在集团内部造成了多大的震动以及我有遭遇到多大的难题就不说了。上任后我就立马实施管理变革，三个月后，员工满意度达到92%，一年后，本土文化基本成型，人际关系简单了，内部流程顺畅了，员工离职率降低到5.7%。我本人也获得了企业和当地政府的奖励，也就说，本土化的管理变革成功了！
 
       后来，在总结经验时，该董事长说了一句话：你的手段是治理而不是管理，我们的企业也需要“治理”而不是“管理”。
 
        原来“管理”与“治理”有着天壤之别。“管理”是西方人的专利，“管”为竹子头，竹子又硬又直，所以管理就是一种硬性管理，“管理”依靠制度和流程，体现的是一种“方正”和规则。但在中国古代一直都没有管理这个词，只有“治理”之说。而“治”世“水”字旁，水是软的，我们的民族文化一直崇尚的一种水性管理、柔性管理。尤其值得注意是，人都有“逆反心理”，你管理越严、人的逆反性就越强，西方管理就因为“刚”性太强，在中国企业里产生的文化冲突、价值冲突就越大，这也就是很多企业采用“西方管理模式”而屡屡失败的主要原因。
 
        这种以“柔性管理”为特征的“治理”实际上就是我们很多企业经常挂在嘴上的“人性化管理”，但这种“柔性管理”不是模式，而是一种手段，是建立在基础规则上一种“人性化”手段。但可怜我们的管理者都很浮躁，都不愿认认真真地去思考“人性化”的内涵，都不愿脚踏实地去践行“人性化”，所以，“治理”也许还只是一种梦想！

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类别：战略思维 |   浏览数(4584) |  评论(0) |  收藏

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