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姓名： 史贤龙
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中国啤酒行业第一争霸战的战略问题：中国产业风云随笔8 2011-01-24

      至2009年，雪花以837万千升的销量比第二位青啤的591万千升，整整多出246万千升。这表明，重要的不仅在有钱买，还在于吃进来能否消化。

    华润雪花总量超过青啤始于2006年，2006年雪花出现了一次爆发性增长，当年比2005年增幅高达48%。而从2005年起，青啤提出“先强后大”的理论，在强与大之间摇摆5年之久。
    严旭女士从华南事业部起家到成为青啤营销总部总经理、青啤全球营销总裁，积极推动青啤激情文化的品牌年轻化运动（青啤激情文化是金志国所倡导），但2010年末的突然离职，似乎为青啤未来的“变阵”埋下伏笔。
    我们反复强调，雪花之所以快速成为中国啤酒市场的第一销量品牌，绝不是华润的国字背景、资本实力----这些青啤、燕京等都有，而是华润雪花制定了符合中国啤酒市场结构的战略及商业模式，包括并购、产品、品牌、渠道战略。
并购战略
    雪花过去的经验表明，在省会城市建立生产基地，是争霸省区品牌主导权的关键一环。雪花在哈尔滨市场快速将哈啤的老大地位击落，增强了雪花优先在省会布局的坚定性。
    其次是建设单体大厂模式，即以20万千升以上的生产厂为核心，压缩或取消规模较小的生产厂。这是保证规模效益的前提。青啤之所以在2005年不得不放慢收购的步伐，原因就是吃多了小厂---一是多为区域品牌（所谓休克鱼），二是单体产能都在10万千升以下，带来管理成本的增加，区域品牌的辐射半径有限，造成消化不良的弊病。
品牌战略
    品牌战略的核心并不是所谓的品牌核心价值，而是品牌架构，品牌架构错误将导致企业市场策略的走样。
    华润雪花的品牌战略有两个核心：第一是创立全国统一的雪花品牌，第二是采用主副品牌的品牌架构，包括勇闯天涯这样的个性品牌也被强制称为“雪花勇闯天涯”。
    西方定位论的品牌理论则认为一个品牌应该有一个独特的定位，特别是价格档次跨度的不同产品应该有不同的品牌名称。在这种理论的主导下，青啤采用的“1+X” （青岛品牌+区域品牌（山水、汉斯、崂山）+地方品牌）混合品牌架构，燕京、百威英博则采取的保留各地方主导多品牌架构，这些品牌架构造成“整而不合”散兵局面。
    雪花选择了正确的品牌架构即主副品牌架构，这样可以建立主品牌的强势影响力，如雪花的清爽、特制、超爽、纯生、炫彩等。
产品战略
    至2007年雪花已经形成了较规范的基于中国啤酒市场价格带-渠道类型的产品组合战略：就是将低端市场留给被收购的地方品牌，雪花品牌产品覆盖主流及以上的所有价格区间，勇闯天涯是多品牌的一个尝试，但是还是回到了雪花主品牌的架构之下。
    中国啤酒市场是典型的金字塔结构，对于中国啤酒市场来说，要实现整合，唯一的出路只能是定位在大众主流（及主流高）价格区间的品牌，这个价格区间的总销量占到整体市场结构的50%左右。
    中国啤酒虽然从主流低价格区间（零售价2元/瓶以下、地方品牌）的低价值市场里脱身，实现主流及主流高两个价格区间（零售价3—5元/瓶、雪花为代表）市场快速放大销量的局面，但中高档（6—9元/瓶、青啤为代表）、高档（10元/瓶以上、百威为代表）市场虽然也是快速增长，但相比主流市场的规模而言占比很小。
    图：中国啤酒地形图----价格区间-终端类型的对位特点
渠道模式
    雪花是最早推行“厂家业务员管理的小区域深度分销”体制的啤酒企业，将大经销商转变为大配送商，以终端覆盖数量设立深度分销商，组成一个密集分销的物流网络。
    雪花攻击市场的三种武器：再来一瓶、买店、人海战术（深度分销及促销人员），其中，前两种是资源巨大耗费的市场攻击策略，对于市场的领先者会造成巨大的压力：也采用类似策略，则利润损失很大（因为此时市场主导者规模仍然较大）；不针锋相对，意味着被对手逐步蚕食，比如雪花在东莞对珠啤、金威的侵蚀。
    雪花在执行力上，采用由强势市场输出经销商及业务人员的策略，也是为了避免进入市场初期竞争对手的渠道封堵，直接而快速地建立销售渠道。
    雪花之所以并不依赖地头蛇型经销商，是因为在厂家负担促销费、促销员费、业务员费、买店费、广告费的形势下，经销商只能是配送商。
    青啤采用的是“大客户模式”，尤其是华南地区，即围绕一个超级经销商，对其渠道覆盖能力实施指导、监控、服务。从管理内容上看，青啤的大客户模式实际上是一种厂商协作的深度分销体制，与华润等划小区域单元的深度分销体制，并无本质的不同。
    但是，大客户体制还是增加了厂家管理的难度：即使以最大的诚意合作的大客户，对厂家一般业务员也很难在一个沟通层级上，这必然会增加沟通与管理的成本。因此青啤的大客户模式，确实是站到了啤酒分销模式潮流的反面，是一种理论上没有大的问题，但执行上很复杂的渠道模式。
    我们综合上述雪花与青啤的四大战略模式的差异点，可以看出，在中国啤酒行业第一的争霸战中，并购这个武器，必须与其他商业模式特别是行之有效的产品战略、渠道战略、品牌战略相协同，才能起到正向累计的效果，否则，即使有资本可以多吃几个厂家，最后还是陷入疲于消化的窘境。
    中国啤酒的行业争霸战，并没有结束，目前还有金星、粤海金威、金士百等二线啤酒阵营没有被收购，一线集团（TOP10）里的燕京、英博（战略投资珠啤）、嘉士伯（战略投资重啤）也并非没有发生“超级并购”的可能性。上述任何一个事件的发生，都将对现有啤酒格局产生影响。
    但是从市场角度看，除非发生上述“超级并购”，否则华润雪花在中国啤酒行业的第一地位，将难以撼动。
    只有当中国啤酒行业规模化竞争告一段落后，中国啤酒文化的结构性调整或许才会到来：中国中小啤酒企业之所以在大品牌冲击面前毫无抵御能力，根本问题不仅在营销能力，而是中国啤酒产业的“根性问题”----没有培养真正的啤酒文化，而是将啤酒当成了一种低酒精饮料。
 

博纳睿成  史贤龙

 
 
【博纳睿成·产业营销战略模式的创导者】
博纳睿成咨询官方网站：www.chief-wisdom.com
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类别：烟酒礼品 |   浏览数(3869) |  评论(0) |  收藏

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