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姓名： 史贤龙
领域： 企业战略  市场营销  运营管理  企业文化  品牌管理 
地点： 上海 徐汇
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格兰仕的战略智慧：点评中国企业的产业营销战略（1） 2011-01-10

博纳睿成  史贤龙 

 

    博纳睿成提出了构建产业营销战略体系，并初步阐述了产业营销战略模式与传统的产品营销战略模式的不同。我们想说的是，产业营销战略模式只是我们的一个发现与洞察，并非无中生有的“发明”，因为无论是我们有限经验的为客户服务的咨询案例，以及我们的创业企业经历，还是过去20年里中国市场优秀的成功企业（也包括失败企业）的经营实际与战略（管理）思想，都在证明产业营销战略思维及方法论的有效性。
 
    过去的企业财经或企业家传记，喜欢描述娱乐化的惊险情节、人生奇遇、领先妙想等，但真正持续增长的企业，靠的是实干、专业的实干、持续专业的实干，而不仅是奇遇偶然、激情信心！
 
    分享中国本土企业的成功（或失败）经验，从企业CEO（董事长、总裁）的战略思维及管理思想，看中国企业成败背后的驱动因素，领悟成功企业的真正“卓越基因”，无论对企业家还是职业经理人都是有益的。
 
    在中国的产业里，竞争最激烈的是家电、数码电子产品，但最后本土品牌真正战胜强大跨国品牌，形成本土品牌为主导的格局，不是如日化、化妆品、食品饮料等产品，跨国品牌盘踞在行业前五名。
 
    其中，广东家电集群里更是众星璀璨，格兰仕是我非常推崇的企业之一。
 
    我在《产业营销的战略思维与模式》一文里，认为格兰仕是践行产业营销战略模式的典型代表，最近“21世纪网”刚好发表了一篇对格兰仕二代掌门，格兰仕总裁梁昭贤的访谈，恰好验证了我们的判断。
 
产业营销关键词：产业格局、未来趋势、驱动力
 
【按】产业格局判断是决定着企业未来的“第一颗纽扣”，某种意义上看，这个判断决定企业战略，并最终决定企业的增长空间及行业地位。
 
梁昭贤：欧、美、日、韩的家电企业已经完成洗牌，只剩下了几个巨头企业。在资本力量的推动下，中国未来也会有这样一个大洗牌的过程。最终，能在这个洗牌中继续立足的企业规模将会达到千亿元之巨，小于千亿元的企业将很难生存。
 
届时，中国大型家电企业可能只有五六家，摆在我们面前只有两条路，不为胜利者就为失败者，不做洗牌者就会成为被洗牌的对象。
 
东南亚一些国家和地区的劳动力成本已经比中国低，但未来10年，微波炉的制造中心应该还在中国。就我们来说，微波炉将从现在在沿海大规模集中生产，向就地设厂、就地销售转变，因此，以后格兰仕可能在很多地方设厂。
 
我觉得，企业的管理、营销可以集中，但以后的制造要分散，而且要社会化，最终向更高层次走，企业只需要掌握研发、核心部件的生产与品牌构建等，中低层次的制造都可以社会化。
 
未来，企业需要快速设计、快速生产。格兰仕原来做一个模具需要30天，现在只需要1天。2010年“秋交会”上，有外商提出愿意提高一两块美金，但要将订单周期从45天缩短到30天。而要做到快速研发、快速生产，没有自己的制造基地是无法做到的。
 
 
产业营销关键词：行业本质判断
 
【按】产业与行业是两个范畴，产业比行业的范围要大，产业格局看清楚了，才能进一步对行业本质做出准确判断。如果视野只局限在行业，实际上也会造成战略短视。这是很多“行业老手”并非“行业高手”的主要原因之一。
 
梁昭贤：家电业的竞争态势决定了，必须具备这种拼搏精神。要做到领先一步，企业家就不能过得太舒服、太没有压力。在关键的时候，指挥员是喊“跟我冲！”还是“给我冲！”？在格兰仕看来，一定是喊“跟我冲！”只有企业家起到榜样作用、身体力行，所有人才能义无反顾地冲锋。
 
毛泽东“敌退我进、敌进我退”的理论，用于家电业是不行的，因为竞争对手是不会主动撤退的，只有发扬不怕死、不怕苦的精神，永争第一，才有可能胜出。因此，企业家，不但要与整个团队比思想，还要比体力。
 
产业营销关键词：竞争对手认识
 
【按】竞争者认识与判断是企业战略的“限制因素”，正如毛泽东对蒋介石、美帝主义的认识，决定了中国在处置国家争端事务中的选择。
 
梁昭贤：暂时的成功只是优秀，只有持续领先才是卓越。目前，中国尚没有如美国和日本那样能做到持续领先的企业，今天某些企业虽然已经站到了制高点，但还不是格兰仕认为的制高点。
 
竞争不是一天的事情，别人先走一步，暂时领先，对于格兰仕来说，这不是大问题。我们要打造自己持续领先的优势，成为一家卓越的企业，这也是格兰仕的团队“革命”加“拼命”的原动力。用昨天的眼光看今天，更要用明天的眼光看今天。
 
 
产业营销关键词：核心竞争力判断
 
【按】核心竞争理论讲了很多年，很多企业都挂在嘴边，但是真正能“找到并确定”企业核心竞争力，并按照这种判断“符合逻辑地进行企业经营要素组合”的企业少之又少，格兰仕是做到了的。
 
梁昭贤：格兰仕一开始是成本为王、价廉物美，所谓烧鹅味道、豆腐价格，我们对控制制造成本充满信心，这是核心优势之一。无论做任何一个品类都会强调这点。今后，我们还将继续发挥成本领先战略，做到价廉物美；但努力从成本为王到价值导向，也就是别墅的质量、商品房的价格，这是企业转型升级的目标。
 
白电行业是全竞争性行业，是中国众多产业中在全球最具核心竞争力的行业之一，白电与黑电本质不同，因为白电的很多核心技术在中国企业自己手里。但是，在相当长的时期内，成本优势都是非常重要的，否则品牌竞争力就会大打折扣。
 
对于我们，中国的人口红利时代不是结束了，而是刚开始。中国的社会结构、消费结构处于急剧变化中。如果郭台铭将70万员工的工资从900元提高到1000元，对格兰仕来说是好事，因为理论上，这70万消费者的购买力提升了，意味着我们的客户群又扩大了。因此，格兰仕会坚持价格战略，永远与消费者在一起。
 
产业营销关键词：战略转型
 
【按】我们在《方法论正道》一文中已经说了，企业不变的是战略的逻辑，而不是战略本身，战略需要随着企业发展阶段的不同（特别是资源、企图心变化），做出必要的调整甚至转型。
 
梁昭贤：从中心市场向渠道市场转型；从单一的海外市场向海外市场与国内市场并重转型；从OEM为主向自主品牌转型，有了自己的品牌才能够掌握定价权；从中低价值产品向高附加值产品转型，生产力水平要有质的飞跃。
 
为此，格兰仕要从原来简单的低成本、规模化优势，向研发、营销、管理等多方面优势转型、提升。研发要走到前面，营销主要是渠道建设，管理则是建立、优化现代管理体系。
 
目前，微波炉的收入在格兰仕整体收入中所占的比重为40%—50%；未来，冰洗、微波炉、空调、生活电器等要各占三分之一，要达到基本平衡的状态。通过这4个三分之一，形成120%，最终保证实现100%的目标。
 
产业营销关键词：管理重心
 
【按】企业管理要素很多，不同行业、不同企业、以及企业不同阶段，可能管理重心都有所不同。核心是管理重心必须为增强核心竞争力服务。
 
梁昭贤：好的管理者，应该是营造出一种人才磁场，要成为最吸引人才的磁铁。能否成为这样的磁铁，一是看企业家的资本实力、有无思想、追求、能力如何、胸怀是否够大；二看利益分配方式，是否有共享机制；三看企业家的组织力，是否可以带团队。
 
一稳定就死定，要在不稳定和不确定中，寻找自己的稳定和确定。
 
企业最大的竞争砝码是人才，同样的厂房、同样的设备，不同的人，或者同样的人，在不同状态下，就会有不同的局面。团队里每个人每天的需求都在变化，如何满足？——需要持续的动力、压力，如果组织沉闷、激情不够就麻烦了。因此，再普通的工作，也需要激情、需要投入。格兰仕三十余年的企业发展中，永争第一的冠军心态随处可见，这是保持持续激情的动力之一。
 
最担心组织僵化，团队没有活力、没有激情，我希望大家都时刻保持活蹦乱跳（笑）。格兰仕从来不缺战略，但需要团队有更多的激情、更大的活力。
 
产业营销关键词：财务导向
 
【按】公司财务导向反映经营者对企业资源配置的观点，比如对资产负债率高低的认识。低负债率是安全，但可能保守；高负债激进，但风险比较大。关键取决于企业家对未来的综合判断。
 
梁昭贤：我最关注现金流、资产负债、盈利水平，要把握好一个度。我基本上每周看一次财务指标，业务指标则是天天看。
 
资产负债率一定要在行业水平之上，我们一直强调低负债高增长。格兰仕的综合负债率30年来每年都在下降，盈利水平则在持续进步。通过大规模投资堆砌出来的发展是有泡沫的，我们30多年的发展经验不允许经营有短期行为、不允许泡沫的存在。
 
30年来，格兰仕没有投机经营，没有过高负债，因此，2008年的金融危机对我们这种稳健经营的企业来说，倒是一个机会。当时，低负债其实成为了一个竞争优势。金融危机后，业内开始对高负债进行反思，谨慎的财务政策开始受到推崇。
 
我接触过很多海外上市公司，他们的资产负债率普遍比中国公司低，李嘉诚、郑裕彤等人曾经说过，公司负债率一旦超过35%，最好马上卖掉（部分业务或资产），但现在中国很多公司负债率都是60%以上。
 
总之，格兰仕在业务上积极进攻，属于激进主义；但在经营上稳扎稳打，属于保守主义。这是格兰仕的一贯风格，以后也不会有多大变化。
 
 
产业营销关键词：企业战略布局
 
【按】战略决定格局，布局决定结局。布局包括总部与分部、母子公司、生产基地、供应链、研发-营销的布局。成功企业的总部很有讲究，比如阿里巴巴在杭州而不是上海、北京，腾讯在深圳等。
 
梁昭贤：世界500强里很多公司，总部一直都是在其发家的地方，由此看来，不一定要将公司总部搬迁到中心城市、大城市。地理位置的确是个问题，但如果企业的其他吸引力够强大，是可以弥补地理位置的劣势的。如果格兰仕将总部放到上海，能招到的高层次人才的确会多很多，但在上海，人才的流动性会很大，而在顺德，高层次人才的绝对数没有上海多，但人才的流动性也没有上海大。格兰仕的总部还是要立足广东，面向世界。
 
当然，研发人才一定要全球化、国际化，此外，研发不能只在实验室，要贴近市场、贴近消费者，总部的研发中心只是一种统筹，主要是制定大的战略方向，打造好的机制，让研发人员愿意到市场一线去。
 
产业营销关键词：上市、融资渠道
 
【按】上市绝不是企业的必由之路，真正的优质企业未必选择上市。中国企业热衷上市，是有制度背景的阶段性现象，与社会财富的积累水平及方式有关。
 
梁昭贤：我们一直强调格兰仕是大家的格兰仕，是社会的格兰仕。要使公司更加快速、健康、稳定、持续地发展，制度设计非常重要，要使公司的各个参与者都有老板、经营者的心态，能够分配到公司成长的红利。
 
上市会使格兰仕变成真正的公众公司，这是各方参与者享受公司成长红利的一个途径。为此，我们要设计合理的利益分配机制。要在现有的上市公司常用的激励方式之外大胆创新，我们不但考虑到企业内部员工，还要考虑整个产业链，将整个产业链都捆绑到一起。未来，格兰仕要进行大规模投入，与整个产业的相关企业共进退。
 
这是格兰仕上市后要达到的目的。格兰仕要么不成为公众公司，要么成为一个真正的公众公司。
 
产业营销战略关键词：企业家角色与风格
 
【按】企业三大致死因素：盲目决策、乱花费用、权力争夺。权力争夺既会发生在老板与职业经理人之间，也会发生在股东之间，这些治理结构的要素对企业未来生死攸关。同时企业家本人的生活风格，也是治理结构形成与影响的非物质性关键要素。
 
梁昭贤：我和父亲的确平日工作都非常繁忙，但关键是看忙什么。公司在高速发展中，很多东西是动态的，是体系外的东西，这需要企业的所有者要全身心参与和推动。所有者和投资人，要先去学习新的东西，自己掌握后才能有比较正确的判断，才能引进到体系内。
 
经理人、企业家到企业的所有者，在企业的不同发展阶段，角色、职能必然有些交叉，但更多时候还是有明确分工的。比如，刚开始，创业者要亲自操盘，兼任经理人的角色；企业发展到一定规模后，创业者则成为企业家；企业继续发展后，企业家则成为了投资者。
 
企业家的做事风格会影响整个公司。格兰仕所处的行业，以及30多年的创业经历，铸就了公司上下励精图治、艰苦创业的基调。每天只是打球、游山玩水的老板，与这个基调格格不入。
 
【对格兰仕的简单点评】
 
    从梁昭贤的访谈中，我们可以看到，成功企业背后，是企业家的战略思维与管理思想。但是企业家思维并非经验获得，而是代表了该企业管理团队长期探讨、学习的成果。
    格兰仕的成本控制能力、稳健财务、企图心等，是企业战略思维的结果（最后决策），这些不是可以完全照搬到其他企业的东西（尽管复制是快速见效方式），而是应该理解这些决策“背后”的战略逻辑与管理逻辑，这才是学习标杆的正确方式。
 
 
【博纳睿成·产业营销战略模式的创导者】
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