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　　“红孩子”的价值主张：母婴用品便宜送到家。

　　战略定位：最大的婴幼儿用品销售商之一。

　　战略规划：采用“目录销售+网站B2C+呼叫中心+自配送”模式。先成为北京母婴用品目录销售市场的绝对领导者，然后逐步向家庭购物综合提供商的方向转型，最后将成功模式扩张全国。

　　“红孩子”进入市场的策略是：低价+优质产品＋服务。所有商品都从厂家直接进货，保证质量；尽量降低利润来占领市场，将母婴用品的销售利润率限定在15%，而当时市场上母婴产品的利润率大多在25%以上；在配送环节，在业内普遍实行北京四环以内购物满200元、48小时内免费送货时，红孩子则承诺五环以内满50元就可以24小时内免费送货。

　　现在无论是通过互联网还是呼叫中心，用户订单一旦在“红孩子”的信息系统生成后，就会立即被同时传给物流、财务和供应商管理系统。“红孩子”的物流体系接到订单信息后，负责在24小时之内将货配齐、运给订户并且负责收款；同时，供应商可以及时知道自己的产品在一个地区的销售形势；“红孩子”财务部也能准确预算各种款项的收支情况。

　　在“红孩子”特有的两级物流体系支撑下，用户的订单经过上述环节后就顺利走完了一个完整的闭环。

　　“红孩子”的赢利来源，目前直销的最大好处就是只需承担物流费用。北京地区本期目录的发放量是20万册，广告费80多万元，与印刷成本相差无几。支撑“红孩子”目录销售的则是其在全国发行的98万份母婴产品目录、近30万份化妆品目录以及超过20万份的家居和健康目录。“红孩子”一本产品目录的成本在7元人民币左右。不过由于发行量较大，产品供应商的广告不仅覆盖了“红孩子”的目录成本，而且还给“红孩子”带来了不菲的利润。

　　网站的巨大流量，一个产品后面的几百条评论，也吸引着越来越多的厂商开始投放广告。这是网站价值的又一体现。

　　互联网对于家庭用品零售行业来说仍然有其优点，比如海量信息、动态性、迅速等。互联网的这些特点使得其在“红孩子”销售渠道中的比重从最初的2%、5%、7%一直上升到了10%。

　　随着时间的推移，网络销售在“红孩子”渠道中的比重仍然延续着上升的趋势。

　　但是，任何模式都有着它自身的瓶颈，资金紧张始终是“红孩子”快速扩张的瓶颈。

　　复制北京模式：包括母婴用品在内的家庭用品市场具有很强的地域性特征。在北京市场的实验行动日趋完善之际，红孩子迅速走向了异地扩张之路。但是对于期初资金只有200万元人民币的“红孩子”来说，扩张行动首先需要获得资本的支持。

　　2005年12月，北极光和赛伯乐共同领投、NEA参与的“红孩子”第一轮250万美元融资到位之后，“红孩子”在天津开设了第一家区域性质的分公司。在进行地域扩张的同时，红孩子的产品线也从母婴产品开始向化妆品、健康、家居、自选礼品等产品线扩展，并且红孩子开始推出自有品牌——Redbaby系列婴幼用品。

　　2006年10月，“红孩子”仅仅出让10%的股份就获得了NEA和北极光领导的第二轮300万美元投资。在资本的支持下，“红孩子”以“自北向南，自东向西”的方式先后在沈阳、上海、南京、武汉、苏州、无锡、大连、杭州、成都等11个城市建立了分公司，而且分公司开设到哪里，“红孩子”的“北京模式”就复制到哪里。期间，“红孩子”还以完全现金的方式收购了上海小阿华母婴用品有限公司100%的股份。

　　2007年6月初，“红孩子”就又跟凯鹏华盈达成了第三轮2500万美元的融资协议。

　　红孩子信息技术有限公司于2004年6月成立，注册资本200万元，正式进入母婴用品零售业务，采用“目录+互联网+呼叫中心”模式，半年后开始实现盈利，2年后年销售额超过2亿元人民币；2007年的销售额达到10亿元；预计2008年将达到30亿元销售额。“红孩子”创造了一个高速、盈利性增长的奇迹，连续四年下来，年平均增长率超过400%。如今，“红孩子”在其进入的北京、天津、上海等十几个城市培育了一大批铁杆粉丝级顾客，活跃会员总数超过80万人，并且还在高速增长。

　　所以说我们要牢牢地记住，客户的真实需求不是一件产品，而是产品背后能够实现的功能；消费者真正的需求是解决问题，而不是获得解决问题的工具和手段。企业要牢牢地树立起这样的观念，这样就可以跳开卖产品的表面，去捕捉表面背后隐藏着的需求。

　　客户需求是在竞争对手没有满足的需求缝隙中创造出来的。有些甚至是客户自己也未必意识到的、可挖掘、创造的需求。

　　德鲁克说过，“顾客购买和认定的价值并不是产品本身，而是效用，也就是产品和服务为他带来了什么”。安蒂?格鲁夫说过，“客户不一定知道他们的真正需求，我们得影响他们、教育他们、创造需求！”

　　例如海飞丝，以前大家谁会意识到长有头皮屑会有什么影响？都没有这个意识。但是海飞丝首先宣传的是头上长了头皮屑是不利于公关交流的。它就是把我们平时常见的问题夸张、放大，然后让你感觉到这是一件很不得了的事情，当你认为这是件很严重的事情的时候，你还会用香皂和洗衣粉洗吗？所以说创造市场比发现市场更伟大。

　　日本企业是德鲁克“引导消费，创造顾客”思想忠实的崇拜者和实践者。索尼公司就是遵照德鲁克的这一思想，从引导消费、创造客户入手（客户并没有提出这种需求，而是生产决定了消费），开发了世界上第一部随身听，成功地引领了世界的消费潮流。

　　所以说，在抱怨中、不方便中就含有大量未被满足的需求，也就意味着存在着巨大的商机，谁把握住了，谁先行动了，谁就先发展了！只有饱和的心态，没有饱和的市场。商业模式的创新，让看似饱和的市场充满机会。当大家都向前看的时候，只有你向后看，你就成了唯一！当大家都在满足客户表面需求的时候，只有你做深层的服务，你就成为了唯一。企业如何在未来竞争中从同质化陷阱里脱颖而出，取得持续的成功就是要靠商业模式创新、转型和再造。

　　想到别人没有想到的，你就赢了第一步；做到别人想到的，你就赢了第二步；赢了别人渴望的，你就成了真正的赢家。

　　知道事物应该是什么样，说明你是聪明的人；知道事物实际是什么样，说明你是有经验的人；知道怎样使事物变得更好，说明你是有才能的人。