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　　如何选对企业，需要从以下三个方面思考：

　　1、认可企业文化

　　企业文化又称为公司文化，它最普遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。企业塑造企业文化，就是要总结提炼出自己的核心价值理念，明确自己企业的灵魂所在，最终用来指导企业做什么、怎么做，指导员工怎么做、怎么想，让这个灵魂发出“无声”的命令，发出心灵的呼唤，发挥无形的导向作用通过加强企业文化的建设，培养员工对企业的深厚感情，培养员工对企业的认同感和忠诚度，提高员工的凝聚力、战斗力、创造力，使公司员工能够真正做到团结、合作，从而使生产部管理绩效在最短的时间内取得最大的提高。企业文化不仅影响人们之间相互交往的方式，还在人们日常的具体工作中影响着他们的思维方式和行为方式，影响员工生活的各个方面，也影响企业的运转。

　　每个企业都有不同的企业文化，不同的企业文化代表了不同的价值观，如果你不认可这家企业的企业文化，则你在这这企业工作不会很快乐，甚至会很痛苦，因为这家大多数人所认可的价值观是你所不能接受的、所不能容忍的。这样一来，你就不会很愿意地在这家企业服务很久，而如果没有时间的积累，你不是非常了解企业的情况、行业的特点、产品的特点，你是很难在一家成为卓越中层的，最多是个优秀中层。

　　比如说，有的企业崇尚和谐，从来不开除员工，从来不处罚员工，这样做有利有弊，但有的人则认识这样管理太松了，是不会取得卓越绩效的。我就在这样的一家企业呆过，这家企业当时也有几十亿的规模了，我在其深圳的一家工厂做生产经理，开关电源产品，我是这家新工厂的第一个员工，我要求非常严格，对新招聘的员工严格要求、严厉处罚，在不到半年的时间内，生产效率达到总部工厂的1.25倍，直通率达到99.7%，而总部工厂生产了几年的时间，直通率也只有95%左右。应该说是取得了非常好的成绩，但我最终还是只呆了不到两年的时间就离开了，因为我觉得很难适应这样的文化，当时在我严格管理的同时，也经常有人到总部打小报告，说我的坏话，说我管理太严格了，与企业的要求不相符，当然，我也就没有机会在这家企业成为卓越中层了。

　　2、一把手能力强

　　企业能否快速发展决定于“一把手”，企业能否快速发展是影响你成为卓越中层的重要因素，因此企业快速发展，必须要求企业提高自己的管理水平，当企业整体管理水平提高时，你作为一名中层干部，也会跟着提高自己的管理水平，当你的企业成为行业第一名时，我想你离成为卓越中层也就不远了。同时，只有企业快速发展，你有更多的成长机会，才有成为卓越中层的机会。

　　企业能够达到的高度取决于“一把手”的高度，而企业的高度会直接影响中层干部的高度，从而直接影响到你能否成为卓越中层。如果一把手的能力不强，则无法带领企业达到行业领先水平，你的企业在行业是末流，你又如何成为卓越中层呢？

　　总裁的一次次英明决定中所认识到的。张瑞敏人力资源部组织的电影《首席执行官》，这部电影主要讲我国海尔记得以前在企业当职业经理人时，和公司的许多同事一起集体观看了由公司从小到大的发展历程，讲了从一个濒临破产的小集体公司发展到一个国际化大公司的艰辛历程。看守两个小时的影片后，心中久久不能平静，浮想联翩，想起了很多很多，想说的东西很多很多，但我最想说的是企业能否快速发展决定于“一把手”。这是从海尔

　　在张瑞敏刚到这家集体企业时，还欠外债147万元，同时厂区破烂，设备陈旧，而张瑞敏到来之后，在青岛市政府的支持下，大胆引进了当时非常先进的德国电冰箱生产线，从而使自己的企业有了拳头产品，从而使海尔公司走上了快速发展的阳光大道。而当时引起这条生产线，我相信当时无论是青岛市政府还是海尔公司都要承受很大的压力。

　　为了提高大家的品质意识，海尔总裁张瑞敏亲手砸掉了有品质缺陷的76台电冰箱，而在当时还是卖方市场，“砸电冰箱事件”充分说明了海尔总裁张瑞敏的魄力和超人的眼光，也正是因为“砸电冰箱事件”才让海尔公司的员工惊醒，才让海尔公司彻底改变了自己的品质意识，从而使海尔公司凭借高质量的产品畅销全球。如果没有海尔总裁张瑞敏超人的眼光，我相信当时海尔公司可能没有损失价值20万元左右的电冰箱，但在未来却可能损失20亿元的市场，海尔公司也可能因为自己有缺陷的产品而消失。

　　后来，为了让自己的公司走上快速发展的道路，海尔总裁张瑞敏在面临巨大压力的情况下，决定投资15亿元，买地800亩，建海尔工业园，购买设备，进行多元化发展，也正是由于海尔总裁张瑞敏敏锐的市场意识，提前走多元化发展的道路，从而使海尔公司的电冰箱、洗衣机、空调等产品迅猛占领了国内市场，使销售额迅猛提高，使海尔公司迅速跨入大公司的行列。

　　品牌，在公司建设工业园面临缺少巨额资金等极其困难的情况下，拒绝了美国国际大公司的合作机会，从而保住了“海尔”这个民族品牌。同时，海尔总裁张瑞敏为了发展民族工业，拒绝了年薪6万美金及办美国绿卡的巨大诱惑，从而使海尔公司能够继续在张瑞敏总裁的英明领导下前行。在积极争取国家贷款及青岛市政府的帮助下，不断地化解遇到的资金困难，并最终在1995年海尔工业园建成投产，并且也是在这一年海尔冰箱成功上市，从这以后，任何困难都已经不能阻挡海尔公司的发展了。为了发展自己的民族

　　随后，在1年多的时间内，利用海尔公司先进的管理模式和企业文化成功兼并了18家企业，特别是海尔文化激活红星电器厂休克鱼的成功案例还上了哈佛商学院的课堂，这充分说明了当时的海尔公司已经得到了世界的认可，这些成绩都是在海尔总裁张瑞敏的英明领导下取得的。如果没有张瑞敏，我不知道当时的海尔公司能否生存到现在？更不用说发展成为年销售额1000多亿人民币的国际化大公司了。

　　国际市场的开拓，并且成功打入美国五大连锁店，成功打入欧洲市场，国际市场的成功也确立了海尔公司国际品牌的地位，确立了国内第一家电公司的地位，使“海尔”品牌从一个国内名牌成为著名的世界品牌，也让海尔总裁张瑞敏被评为最具世界影响力的企业家之一，并且进入前30名。而到现在为止，能够做到海尔公司大胆开拓国际市场的企业仍然没有几个，这些都说明了海尔公司总裁张瑞敏所具有的超前的市场意识及超前的发展理念，而同时期的很多家电公司却因为没有抓住稍纵即逝的市场机会，没有超强的管理能力，而倒在了市场经济的大潮中。而海尔公司的成功证明了企业一把手的重要性，正是由于海尔公司有张瑞敏，所以海尔公司成功了。同样地，联想集团因为有柳传志，所以联想集团也成功了，美国苹果公司因为有乔布斯也成功了。这样因为企业一把手的能力高低而决定了企业生死的案例实在是举不胜举。在海尔总裁张瑞敏“国门之内无名牌”的管理理念下，海尔公司开始了

　　海尔公司总裁张瑞敏曾经说过，“中国必须有自己的世界品牌，必须建立一批自己的世界品牌”，如果我们中国能够培养出一批“海尔公司”，培养出一批象“张瑞敏”一样英明的“一把手”，我相信中国的富民强国之路不远矣!

　　其实，不管是国内还是国外，不管是一个国家，还是一个企业，不管是一个家庭，还是一个部门，都需要一个英明的能力强的“一把手”，也只有这样，我们大家才能在能力超强的“一把手”的带领下迅速发展。海尔也正是因为总裁张瑞敏，才让自己成为了家电行业的领头羊，面海尔的快速发展，也让当时在海尔工作的很多年轻的大学生得到了快速成长的机会，很多在毕业没有几年就成为中层干部甚至是高层干部，随着海尔成为了家电行业的领头羊，海尔的这些中层也相应地成为行业的卓越中层。

　　3、对员工大方

　　如果一个企业发展前景非常看好，你也非常认可这个企业的文化，并且第一把手能力也很强，但就是对员工不大方，你在这样的企业中，收入必须不会很高，如果收入不高，你又如何成为卓越中层呢？所以我们要想成为卓越中层，必须选择一个对员工大方的企业。当然，对员工不大方的企业，也不会留下卓越人才的，最多会有部分优秀人才留下来，长期留下来的大部分是一些平庸、上进心不强的人才，这样的人才也不是卓越中层。

　　财聚人散，财散人聚。我们看那些快速发展起来的企业，一般都是对员工大方的企业。象深圳华为公司就是一个典型的例子，在众多企业中，深圳华为公司应该说是对员工最大方的企业之一了，也留下了非常多卓越的人才，很多企业能有几个研究生就很不错了，但华为公司研究生可能都已经超过1万人了，公司的发展也是一日千里，记得十年前，在全球的通信行业前十名也进不去，但现在已经是全球第二名了，相信不久的将来会成为行业世界第一名的公司。

　　深圳华为和中兴公司可以说是一对冤家，都在深圳，又都是国内通信行业的领先企业，相互竞争非常激烈，但中兴公司的发展似乎总比华为公司慢一些，我想可能与中兴员工整体收入不如华为公司收入高，人才相对没有华为那么卓越有关。相似层次的员工相比较，华为员工的工资待遇要高于中兴员工很多，业界笑谈那是任教主要比侯老板要“大方”，那么到底为什么任正非比侯为贵要“大方”呢?

　　一种解释就是业绩有差别，华为更赚钱，所以对员工更大方。但这种解释缺乏因果的逻辑，因为反过来同样可以说，华为对员工更大方，所以员工在效率工资的激励下绩效更好，进而华为更赚钱。更何况20年来，华为也不是总是比中兴更赚钱的，而任正非似乎没有比侯为贵更“小气”过。但是“先有鸡还是先有蛋”，是企业先有好的绩效，再对员工大方，还是先对员工大方，再有好的绩效，我想这是个需要大家认真思考、探讨的问题。

　　然而，有的企业，发展很快速，对外大方捐款，对内部员工却很一般，是典型的“要面子不要里子”。这样的企业在发展方面也必然会出现问题，在这样的企业也很难成为卓越中层。2008年,生产王老吉凉茶的加多宝公司向汶川地震灾区捐款1亿元,受到社会各界的好评,王老吉也因此名利双收。王老吉的这种做法,其实就是公益营销。公益营销,即企业通过高额捐赠吸引公众眼球,取得良好的社会评价,从而提升其品牌形象,增加销售业绩,取得经济利益。王老吉在汶川地震的举措,依靠高调出风头、强调金额、重视网络推广的方式,使得这次公益营销成果斐然。另一方面,由于企业已经处于聚光灯下,享受风光的同时缺点也会被无限放大,比如加多宝公司的员工通过贴吧、博客等渠道发表的关于企业裁员的负面信息,这本是企业正常的用工情况,但却被广泛传播甚至放大。这样,企业通过公益活动获得的正面评价的效果就会被冲淡,甚至可能使企业内部问题成为公众事件,影响企业的正常经营。

　　所以,从加多宝的案例我们可以看出,企业进行公益营销可能让一些原本默默无闻的企业一夕成名,但如果企业过于急功近利,忘掉公益营销的本质是社会责任,而仅仅考虑自己的利益强调捐钱捐物,把公益营销当成事件营销,甚至盲目跟风各种捐赠活动、攀比竞争对手,可能就会走上一条难以为继的不归路。从2010年5月开始，各地有关加多宝克扣员工工资，变相裁员的消息不断出现。有分析称变相裁员风波的直接诱因是一直保持高速增长的加多宝集团过度扩张埋下的恶果。分析称，其实问题早就有之，只是在前两年高速发展的时候被掩盖了，在最近增速变低时纷纷暴露。变相裁员风波正使加多宝集团的管理乱局公之于众。变相地克扣员工工资、变相地裁员都是“忘本”的做法，这是很愚蠢、毫无技术含量的策略，大量优秀员工流失，渠道管理执行不力，以及夏枯草事件的余波，都在影响王老吉的品牌形象。

　　企业在高速扩张的时候切不可“舍本逐末”，攘外必先安内，企业的社会责任首先要从产品开始，从员工开始。后院起火，就算在外的形象再好也没有用，为地震灾区捐款1个亿会被认为是带有“目的性的慈善行为”，这对企业毫无益处。企业最终是靠员工做起来的，没有卓越的员工，就很难在急速发展的时候保证不出轨。如果企业在快速发展中不能稳健经营，则可能倒在快速发展的车轮中，我们这些中层干部就没有机会成为卓越中层了。