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         1993年由杭州奥普电器公司引入到中国并开始在中国市场进行大力推广。到1999年在全国范围内被消费者接受。该产品在国外称为“Bath-room master”直译是“浴室主人”或“Super bath”直译是“超级洗浴”，生产商几乎全部是灯具制造公司，而且把它当成灯具的一个小品类进行销售。

　　2002年，在国际灯具行业很有影响的德国灯具企业老板告诉我，这个产品他们已经生产了很多年，在德国很不起眼，他们惊叹这个产品居然在中国有这么大的市场容量。最后，他们得出这样的结论：中国的居住环境，消费现状和市场规模是成就浴霸产品，这是市场成功的原因之一。早期以奥普为代表的企业对这样一个很小的细分市场，进行执着的教育和推广，这是形成浴霸市场现状的原因之二。丰厚的利润回报引起诸多浙江小型民营企业的跟进和烘托，是形成浴霸市场现状的原因之三。这些外国人曾经决心进军中国浴霸市场，最后经过一番论证还是放弃了。

　　毋庸置疑，浴霸产品在中国已经形成足够几个中型企业成活的市场发展空间。在此不去探究为什么这些老外会放弃中国浴霸产品这个市场，但是，对于致力于浴霸行业来说，有市场空间并不表示就一定能够出现像样的企业和相应的收获。笔者想以从事10年产品推广的心得，结合一些营销技术的基本理論，来分析目前浴霸市场营销中存在的一些问题，供从事浴霸产品生产销售的企业在制定营销战略和战术时参考。

　　首先，我们先从商品本身的消费兴趣属性来看。

　　我们把产品按照消费者的兴趣度进行如下划分：高消费兴趣度、低消费兴趣度和零消费兴趣度。也就是说，有些商品或服务对于消费者来讲，无论是否真正需要或购买，都会保持很高的消费兴趣并投入关注，对未来需求有预期，消费者在该方面的信息准备丰富。如服装、汽车、大家电等，这是高消费兴趣度商品。而有些商品或服务对于消费者来讲是需要时才有兴趣并短暂的关注，该方面的信息准备较少。如建材产品、以功能为核心的小家电等，这是低消费兴趣度商品。更有些商品，对于消费者来讲是忌讳的，但并不表示没有需求，需要时必须购买，而信息是封闭的，比如丧葬类商品。消费兴趣度越高，对价格敏感性就越高，可选择的余地就愈大。

　　浴霸，属于典型的低消费兴趣度商品，也就是说，消费者不到需要时，很少出现主动积累信息的行为。也就是说，他们需要这类商品时，会按照思维定式去习惯的销售终端和信息渠道搜集信息，并迅速做出决策。

　　这样，低消费兴趣度商品的营销就有几个关键点，在此提出，仅供决策者思考。

　　价格应该如何制定？

　　学着高消费兴趣度商品去打价格战肯定是不明智的。

　　终端应该如何开发和建设?

　　对于低消费兴趣度商品来讲，终端是消费者90％以上决策信息的来源，在什么类型卖场建终端，终端应该如何去做，是最关键问题。我曾提出“决胜终端”，但这与一些高消费兴趣度商品企业提出的“决胜终端”还是两个概念。

　　广告应该如何去做?

　　浴霸行业曾经投放广告形成时髦，一度占领中央6套。其实，消费者的初期教育已经完成。搞明白商品的消费兴趣属性，应该就知道因为目的的不同，而选择不同的广告媒体。好不容易赚来的钱，大手笔的浪费在电视广告上，是非常不理智的。

　　其次，我们从产品的市场细分来看。

　　按照STP理论，一个企业的营销战略制定应该是先有市场调研，再进行市场细分，最后确定目标市场和企业自身的市场定位。浴霸产品更不例外。但是，问问一些企业：我们的目标市场是什么?这个本应该企业上下都明确的话题，能够回答上来的没有几家。如果连目标市场都不清楚，就像打仗时，将士都不清楚要向哪个山头发起进攻，结果会怎样?目前，浴霸生产制造业众多，甚至也有企业动用营销咨询公司，但真正明白这个道理者寥寥。这样会给浴霸企业带来什么样的后果?这个行业的未来会怎样?

　　在这里我不得不班门弄斧地描述目标市场。简单讲，就是我们必须搞清楚：我们这个企业的消费者是哪个类型?主要特征是什么?他们有什么需求和习惯？可以肯定地讲，SONY和TCL不是一个目标市场和人群。从这个理论下我们不难看出，现在把所有需要买浴霸产品的消费者都列入自己的目标市场是盲目的。

　　竞品是什么?向相同的目标提供相同的产品或服务。如果目标不同，是不应该形成竞争的。这样的竞争是徒劳和愚蠢的。我在追求我的女朋友，你在追求你的女朋友，目标不同，尽管都是男人，哥儿俩是要在一起喝酒切磋的，怎么可能打起来?除非我也追求你的女朋友。就是这样，我也要分析分析，我是否符合他的女朋友的要求，调整自己是否容易？道理非常简单。在自己的女朋友还没有搞掂之前，最好全力以赴搞建设，不要引火上身。这里只想说明一个问题：浴霸企业需要明确自己的目标市场，这样就会有一个明晰的市场定位。

　　再次，我们从市场的竞争环境来看。

　　美国企业战略大师迈克·波特先生提出竞争的5力模型，也就是说，企业的竞争来自5个方面，即：行业内部现有企业之间的竞争，这仅仅是一个力量，还有四个力量：新加入者，替代品，供应企业(讨价还价能力)，消费者(讨价还价能力)。

　　浴霸行业企业现有的竞争并不理智，主要是目标市场不明确，造成巨大浪费。同时，由于混乱的格局引来更多的新加入者，2004年起，一些新加入者携家电综合品牌的优势和渠道经验强势进入浴霸行业，并取得较此前其他企业好出很多的业绩，就是很好的验证。

　　最后，我们从企业的发展战略来看。

　　笔者片面地给出一些行业内典型企业的建议，仅供参考：

　　“奥普”作为市场的启蒙者，也成功地将浴霸这个类别的概念嵌入到消费者心目中，符合“类别法则”，在消费者心目中是很难动摇的。这一点，其他企业应该冷静的看到。在这个老大的位置上争夺是徒劳的。现在对于奥普来讲，真正的竞争对手是自己。但是，奥普还没有通过清晰的目标市场定位来完成自身企业的市场定位，没有完全彻底的在目标消费群心目中刻下“专业、安全”的认知，这是特别需要完善之处。此时，奥普最需要做到的是形成目标消费群的统一“认知”，实现“认知法则”。越想保住老大的位置，就可能越放不开；什么都要抓，就会分散核心价值的诉求，甚至包括对价格政策。终端的冷静思考和系统行动。

　　“美的”作为最有潜力的新进入者，依靠自身品牌的影响力和强大的渠道网络，迅速崛起，它的成功是肯定的。尤其是多年形成的渠道管理经验和人力资源优势，取得足够的市场份额也是情理之中。仔细分析“美的”的成功历程，我们不难发现，前面所讲的问题，它以非浴霸行业思维定式方式巧妙地回避了。这也给其他家电品牌的进入提供了借鉴。需要提醒“美的”的是，浴霸产品如果像微波炉一样去运营，渠道成本和促销成本会是一个大问题。同时：如果仅靠品牌差异化，“美的”浴霸会被其他同类进入者淹没，因为按照消费兴趣度的属性划分，浴霸与电磁炉大不相同。

　　“友邦”集成浴霸，这是一个很好的创意和分类，随着推广力度的加大和时间推移，应该得到一定的市场回报。但是，在浴霸市场格局已经形成的今天，重新创造一个细分品类是需要勇气和持续投入的。在这里，还有一些企业希望通过这种途径，比如说碳纤维浴霸推出，也是如此。要知道，在你精疲力竭的把市场教育成功时，老大开始投产怎么办？须知，浴霸产品的技术门槛并不高。

　　还有很多浴霸品牌，在市场打拼多年。自然形成自身的市场范围和特点。在此提醒的是，应该认真分析成功的战略原因，不要轻举妄动。发挥自身优势，不冷静地盲目扩张是最大的敌人。