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    健力宝在过去的几年里是危机重重，先是经营了大约17年的创始人李经纬因涉嫌贪污被罢免；接着聘请来自资本领域的张海来经营，但他只经营了2年零8个月；后来祝维沙经营了约3个月；李志达经营了约1个月；然后是当地的三水政府来接管。在经营过程中，三水市政府聘用张海时，把他奉若神明，认为他是一名神秘的人物，可张海是一名什么样的神秘人物呢？他用“空手套白狼”的资本运作方式，在短短的两年时间里，就从健力宝挪用、转移、侵吞资金达7亿元人民币，使健力宝的银行负债增加了11亿元，2007年2月12日，佛山市中级人民法院宣判，张海因资金挪用和职务侵占共获刑15年。不久汇中天恒介入，后来汇中天恒也想从健力宝脱身，再后来，健力宝又把销售权卖给了统一。好好的一个健力宝，在过去的几年里被折腾得不象样子。其实今天我们谈论健力宝，是怀有一份特殊情感的，因为国人对健力宝寄予了无限厚望，大家都称它为东方魔水，都寄希望于它能在国际市场上与可口可乐和百事可乐去抗衡。但今天，不用说与可口可乐和百事可乐抗衡了，就连自己的生存也已经陷入了危机。当许多跨国企业的品牌在国内市场上一路高歌猛进的时候，我们许多的民族品牌却在种种的危机和风险面前纷纷倒下，这不能不让人心痛！因此，今天我们来谈论危机、分析危机事件、探讨企业如何面对危机、控制危机、解决危机、更重要的是如何预防危机是有价值的！ 

　　德隆，董事局主席唐万里通过资本并购的方式打造了漫长的产业链，行业涉及机械、化工、电子、制药、金融、信托、文化、体育、旅游等，控股或参股公司达到177家之多。当有媒体报道说德隆的资金出现危机时，德隆系的股价开始全面下跌，银行也开始紧缩贷款。唐万里在接受媒体采访时说：媒体的报道对德隆的杀伤力太大了！其实当我们仔细分析德隆的成长历程时我们就会发现，真正对德隆杀伤力极大的并不是媒体的报道，而是德隆盲目扩张的经营策略和内在的管理机制，媒体的报道充其量是危机的导火索而已，德隆在资金危机面前轰然倒塌了。唐万里出走国外。2006年４月29日下午，武汉市中级人民法院对德隆案作出一审判决：原德隆总裁唐万新因非法吸收公众存款罪和操纵证券交易价格罪被判处有期徒刑有期徒刑8年，并处罚金人民币40万元。
 
　　格林柯尔，当顾雏军并购了科龙之后，又一口气吞并了美菱、上菱、小鸭、吉诺尔、阿里斯顿，并涉足汽车产业，而这一切是怎么样完成的呢？都是通过挪用、侵占科龙电器的资金来完成的。2004年８月９日，当郎咸平在复旦大学做题为《格林柯尔，在国退民进的盛宴中狂欢》的演讲之后，顾雏军坐不住了，他从幕后跳了出来，向郎咸平发出律师函，要和郎咸平打官司；并在多种场合下，又是诅咒、又是谩骂，原科龙集团营销总裁严友松甚至说郎咸平是个“无知、无聊、无赖”的“三无书生”，但这种诅咒和谩骂又有什么用呢？依然阻止不了格林柯尔系股价下跌、银行紧缩贷款、证监会立案调查，格林柯尔陷入资本危机！2005年7月29日，顾雏军在北京被闪电被捕；2006年7月16日，证监会对广东科龙电器股份有限公司及其相关责任人员的证券违法违规行为，作出了行政处罚与市场禁入决定，对科龙电器原董事长顾雏军给予警告、30万元罚款的行政处罚，并实施永久性市场禁入；2006年8月，广东省佛山市检察院依法对顾雏军等9名科龙高管以“虚假注册资本罪、虚假财务报表罪、挪用资产罪、职务侵占罪”等四宗罪提起了公诉；2006年11月7日，佛山市中级人民法院开庭审理了此案，针对检察院的有罪指控，顾雏军当庭全部予以否认。
 
　　2004年11月30日下午，原创维集团董事长黄宏生因涉嫌造假账和挪用资金，被香港廉政公署调查，当天，创维数码在香港被停牌，创维陷入了领导人危机中！2006年7月14日，黄宏生及其胞弟、创维前执行董事黄培升因串谋盗窃及串谋诈骗创维系5000多万港元等4项罪名成立，两人分别被香港区域法院判处有期徒刑6年。 

     我之所以列出这些危机事件，不是去指责这些企业家和他们的企业，更不是去宣扬这些危机事件，而是做一种反思：如果今天我们的企业，包括已经发生危机事件的企业和没有发生危机事件的企业，能够从这些危机事件当中吸取教训，这就叫前车之鉴、后师之师；能够通过广泛研讨的方法掌握危机的定义、危机的类型、危机的时期、危机的特点、处理危机的原则、危机的阶段等知识以及各种危机的基本处理方法，把危机当作企业提升的一次机会；同时能够从这些危机事件的面对、控制、解决当中掌握各种落到实处的可操作的危机管理方案，把危险转化成机遇，从而意识到危机管理的重要性；更重要的是如果企业在分析这些危机事件的时候，能有一种身临其境的感觉，有一种零距离的震撼，从而企业内的每位员工都能树立预防危机的观念，并在政策形势、组织、战略、资本、管理、人力资源、财务、产品、营销、文化、学习、品牌、公众、客户、媒体、政府、自然和社会因素、国际化经营等方面建立有超前意识的企业预防危机的管理体系，让企业步入健康的发展轨道。几年之后，当我们的企业回过头来仔细分析走过的道路时，发现企业按照这样的预防危机管理体系去做，确实能防危机于未然。如果能做到这几点，那么今天我们来谈论危机、分析这些危机事件就是有意义的！毕竟，“逝者长已矣，来者犹可追”。

    我之所以列出这些危机事件，不是去指责这些企业家和他们的企业，更不是去宣扬这些危机事件，而是做一种反思：如果今天我们的企业，包括已经发生危机事件的企业和没有发生危机事件的企业，能够从这些危机事件当中吸取教训，这就叫前车之鉴、后师之师；能够通过广泛研讨的方法掌握危机的定义、危机的类型、危机的时期、危机的特点、处理危机的原则、危机的阶段等知识以及各种危机的基本处理方法，把危机当作企业提升的一次机会；同时能够从这些危机事件的面对、控制、解决当中掌握各种落到实处的可操作的危机管理方案，把危险转化成机遇，从而意识到危机管理的重要性；更重要的是如果企业在分析这些危机事件的时候，能有一种身临其境的感觉，有一种零距离的震撼，从而企业内的每位员工都能树立预防危机的观念，并在政策形势、组织、战略、资本、管理、人力资源、财务、产品、营销、文化、学习、品牌、公众、客户、媒体、政府、自然和社会因素、国际化经营等方面建立有超前意识的企业预防危机的管理体系，让企业步入健康的发展轨道。几年之后，当我们的企业回过头来仔细分析走过的道路时，发现企业按照这样的预防危机管理体系去做，确实能防危机于未然。如果能做到这几点，那么今天我们来谈论危机、分析这些危机事件就是有意义的！毕竟，“逝者长已矣，来者犹可追”。

　   一系列典型的危机事件发生了，什么原因呢？我真的希望能够从中找出对今天的企业有所帮助的东西。当我们画完一幅画的时候，我们往往会做一个怎样的动作？往往会后退几步，左看看、右看看，今天当我们列出这些危机事件之后，我们不妨也后退几步，回到发生这些危机事件的那个年代的宏观经济环境中去分析其中的原由。（未完待续）