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　　企业的各项工作是由人来推动和完成的，企业中所有职工的工作状态（包括工作能力状态和工作意愿状态）形成了整个企业的动力系统。一个常见的问题是，是不是企业中所有的人员都是能力最强、积极性最高才是最好的状态呢？事实是这既不可能，也不需要。

　　一、何谓动力系统最优

　　企业动力系统最优并不是如何使企业各类职工的工作动力都达到最佳的状态，而是如何使这个整体达到最佳的状态。在企业里，一个人的动力由工作能力和工作意愿两个方面组成。由于企业各个层面上的人员具有不同的职责、权力，对其的行为也有一定的要求和约束，所以并不是各个层面上的人员都能够全部的发挥自己的能力和意愿。对于那些不能充分发挥自己能力和意愿的职位人员，其具备过高的工作能力和工作意愿都是没有意义的，甚至是说是浪费的。让所有有很强能力的人都能够有最高的工作意愿所付出的代价也是很高的。所以动力系统的最优就是企业各个层面的岗位根据其职责、权限和能力的要求来任用人员，并使用与之相应的管控方法。

　　另外，我们都知道企业各项业务的开展是按照一定的流程过程进行的，也就是企业的各项业务在开展过程中是在各个部门和岗位之间流转的，如新产品开发流程就是要通过营销部门、技术部门、生产部门（产品试制）、财务部门等多个部门的共同协作开展完成的。那么这其中的一个问题就是，业务运转流程应当由哪个部门或者岗位来推动。如果各个部门或者岗位在接到上一个部门或者岗位的工作输入后能够尽职尽责的完成自身的工作，那么每个部门或者岗位都会成为这个流程的推动者。但事实的情况是，在业务流转的过程中，会有很多有意和无意的瑕疵和不足出现，会导致流程中的各个部门或者岗位之间产生摩擦和分歧，而影响业务按照流程的开展，这就需要由一个流程的推动者来协调并推动业务按照流程持续的开展下去。而所有流程中的推动者（部门或者岗位）就形成了企业业务流程网中一个个的动力源和动力点，这些动力源和动力点推动整个企业各项业务运行和运转。

　　从职位功能上讲，企业整体运转的第一推动者是企业的高层领导者，包括董事长、总经理和副总经理等。对于这个层面的人员，必要要有高涨的内在工作动力、很强的工作能力和永不停息的进取意愿。而中层管理者、特别是职能部门的管理者在具体的工作开展中却要受到很多的制约和约束。一方面使因为职能工作的开展要服从于企业整体的定位；第二方面各个职能工作彼此之间互相的制约和牵制；三是职能部门工作的开展还要请示上级领导的意图和要求。这都使得职能部门的负责人在开展工作时并不能全身心的发挥和展示自己，所以职能部门负责人由能力和工作意愿组成的工作动力要求就和高层领导者不一样，具体来说就是要求要低一些。而基层人员的要求就更低了。

　　在集团公司里，集团总部和子公司在某项功能和职能上的动力分布也有最优化的要求。比如市场营销能力和品牌管理能力，是集团公司具有强大的营销与品牌管理能力还是让子公司具有强大的营销和品牌管理能力，需要根据管理体制及营销与品牌工作的特性进行权衡。

　　动力系统最优就是在企业整个组织运营管理上动力点和动力源的布局与配置能够对企业的工作推动达到最佳的效果和效用，到具体的方法上就是在岗位人员责、权、利、能配置上，达到“在没有资源（资金、人力、权力）浪费的前提下实现对组织运营管理的有效推动和推进。

　　二、动力系统最优的决定因素

　　我们知道，企业动力系统的设置和最优化都不是我们的最终目标，我们设置和优化企业动力系统的最终目标在于更好的推动企业的运行与运转，以最终达到盈利和发展的目标。因此在我们确定什么样的动力系统才是最优化的时候，我们就有了相应的依据。

　　实现企业动力系统最优就是按照一定的规则和方法对“责、权、利、能“在各方面的职位与人员之间进行配置，因此影响企业动力系统最优的因素可以分为两类，一类是业务运营与组织规范的功能需要和要求，另一类是动力系统本身的性质、特征和特点。

　　业务运营与组织规范的的功能需要是指由业务功能定位和业务运营模式所确定的因素，主要包括企业管控体系的要求、业务主导性和组织职能功能定位的要求、组织整体效能的要求三个方面，具体内涵如下。

　　1.组织职能功能定位与业务主导性的要求。企业的动力系统首先要保证组织功能定位与业务主导性的要求。我们都知道一个订单的签订要充分考虑产能在交期和质量方面的保证，这就需要平衡客户的紧急性需要以及企业生产能力之间的矛盾性关系。如果企业在客户交期方面的要求高于客户质量方面的要求，那么在签订客户的订单时营销人员就会占据主导性，在订单签订流程中就要由营销人员来作为主导推动力。如果企业在客户质量方面的要求高于客户交期方面的要求，那么在签订客户的订单时生产人员就会占据主导性，在订单签订流程中就要由生产人员来作为主导推动力。如果企业在客户技术的多样性方面的要求高于客户质量、交期方面的要求，那么在签订客户的订单时技术人员就会占据主导性，在订单签订流程中就要由技术人员来作为主导推动力。

　　2.组织整体效能的要求。企业动力系统还要保证企业组织的整体效能要求。当然，企业希望在比如成本、效率、创新、质量等各个方面都做得最好，但是由于资源、条件的限制以及“能量守恒定律”，企业不可能在各个方面做得最好。如果企业强调低成本，那就要选择在成本控制方面有专长的人员作为负责人。如果企业强调效率，那就要选在效率方面有专长的人员作为负责人。而如果企业强调创新，就需要选择技术能力水平很高的人作为负责人。

　　3.企业管控体系的要求。为了保证企业的归属性（资本的所属性），很多职责和权力要由企业特定的人员来承担。比如财务权限一般要集中性控制，因此这个动力源只能在财务负责人或者企业负责人那里。比如发展战略一定要由企业的核心领导者确定，所以战略能力只能是企业的核心领导者或者其贴身幕僚来承担。

　　动力系统本身的影响因素主要包括人员素质结构与能力状况、激励成本的支出能力、组织氛围与文化特点三个方面，具体内涵如下。

　　1.人员素质结构与能力状况。企业的动力系统安排还受到自有人员素质和能力情况的影响，如果企业自身人员的素质和能力状况很好，而且获取高能力人才的能力很强，那么企业就可以充分的按照需要来布局动力系统。但是如果企业自身人员的能力不足，而且获取高能力人才的能力也弱，那就要退而求其次的安排自己的动力系统。

　　2.激励成本的支出能力。如果企业有充足的资金，薪酬支付能力很强，那这个企业既可以去获得更有能力的人才，也可以对现有人员有更高的工资水平进行激励。

　　3.组织氛围与文化特点。企业的动力系统布局也会受到企业的组织氛围和文化特点的影响。一个倾向于集权制的企业和一个倡导员工参与的企业，其责、权、利、能的布局肯定是不一样的。前者倾向于越高层的人员其责、权、利、能越高，而后者倾向于减少各层级人员之间其责、权、利、能的差距。