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        我们从规模大小（人数）、业务类别的多少、业务区域的大小来衡量和区分企业运营管理系统的复杂程度。当然，企业这三个方面实际上并不是孤立的，规模的大小企业也直接决定了企业业务类别的多少和业务区域的大小。规模小的企业业务类别和业务区域都不会太复杂，但是规模大的企业，很有可能业务类别多和业务区域都大，但是也有可能业务类别不多和业务区域不大。

        规模大小对企业来讲就是，从领导能力上讲，辖属人员的数量决定了企业的复杂程度，而企业不同的复杂程度决定了需要考虑问题的不同，也决定了企业领导应当具备的领导能力（思维和实践）。在同一类的企业中，企业人数规模的大小也就决定了企业业务规模的大小和潜在盈利能力的大小，同时也决定了企业组织层次的多少和跨度的大小，同时也决定了领导者管理链条的长度和分权的程度，同时也就决定了管理的复杂程度和难度。我们将企业的规模大小分为六个数量级别。

       业务类别对企业来讲就是，业务类别决定了企业领导者对业务运行方式管理的复杂程度，由于企业领导者个人专业能力的局限性，也就决定了组织的复杂程度和人员配备的复杂程度，我们在这里进行划分方法不是按照企业（子）公司、事业部、经营单位的多少，而是看企业的各个业务和业务单元在技术、渠道、品牌、人员技能、生产方法、原料、客户性质等职能要素上的同质性与可共享性，同质性和共享性其本质代表了管理要求是否一致，同质性与共享性越高，管理要求的一致性就越高。我们认为，如果企业的两项业务之间只要有两个或者两个以上的职能要素上是不同质或者不共享的，就以两个不同的业务类别计。

       业务区域范围对企业来讲意义就是，业务区域范围的大小决定了企业经营管理者需要处理的外部环境的复杂程度，也就是决定了企业领导者和经营管理者在企业经营管理工作中需要处理的不同地区文化、不同地区市场特点、不同的企业运营体系、不同的管理链条长度和跨度，以及因此而带来的企业运营系统的复杂程度。

对于以上三个维度的衡量指标，我们根据各个指标数量的不同或者范围的不同（代表了企业运营管理需要具备的功能层次以及经营管理者需要具备的技能层次所形成的差异），按照加权计分法来划分企业运营管理系统的复杂度。

下表是企业复杂度三个指标的分类与界定：

规模大小（人）	100以内	101-500	501-2000	2001-10000	10001-30000	3万以上
业务类别	1	3	6		10个以上
业务区域	省	全国	大中华地区		国际
备注说明

表 1.2.2 组织复杂度要素分类表

    在上述要素衡量方法下，具体的可以通过下表打分的方法来确定企业组织的分值和复杂程度。

表 1.2.3 组织复杂度要素打分表

    为了便于阐释、分析和归类，我们把企业组织的复杂程度分为简单、较复杂、复杂和超复杂四个层次。具体的衡量方法如下：

 

 

 

 

        我们把因为企业组织复杂程度不同而导致的企业运营管理系统的不同叫做企业运营管理系统“态”的不同，根据上述的分类方法和评价方法，企业运营管理系统的“态”可以分为简单、较复杂、复杂、超复杂四种。 “态”是用于描述企业运营管理系统之间区别的一个概念，是用于描述因企业组织的复杂程度而导致企业运营管理系统不同的概念，体现的是企业运营管理系统之间根本性的差别和不同。

具有相同运营管理系统形态的企业，由于各自的经营策略和定位不同，为了完成不同的经营功能和组织功能，其内部的业务策略、组织方式和管理特点也都会有所不同。我们把因为业务策略、组织方式和管理特点不同而导致的企业运营管理系统的不同叫做类的不同，既同一态下不同类别的企业运营管理系统。“类”也是描述企业运营管理系统之间差别与不同的概念，只是这种不同不是由企业的复杂度决定的，而是由企业的业务策略、组织方式和管理特点所决定的。类的划分可以有三个方面，一是可以按照波特的竞争战略作为基本的划分方法，那就包括三种模式；第二个方面可以按照管理模式作为划分方法，比如按照集权分权程度划分；第三个方面是按照行业特点导致的运营管理系统的模式不同，包括制造类、工程类、服务类、等等，那就有两个因素，这样就可以有六种基本的类别。前者是保证对外的竞争格局需要，后者是保证内部管控的需要。企业运营管理系统类的不同不代表优劣与高低，而是代表了不同的方向与策略选择。

       每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对“相对成本优势”和“相对差异化优势”的形成产生作用。成本优势和差异化优势都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将这两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出能让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。

虽然企业的经营策略大致上可以分为三类，但是不同形态的企业，还是会因自身的特点和特色而有所不同的。

1.    简单型企业由于规模小、资源少、影响力不足，其获利的方式也仅仅是出售产品和服务，所有这类企业可以选择的经营策略往往比较少，像中国改革开放以来大部分的这类企业其实都是把低成本作为经营策略的，这是由我国的经济定位所决定的。而西方国家中的这类企业，往往是以专注某类专业化的特殊产品为主，为大型企业做某类专业化的特殊产品提供配套，而这类企业在成本竞争优势方面是没有多少弹性空间的。

2.    较复杂的企业往往是规模大了一些，在资源拥有量、行业影响力方面都有了较大的改观，其经营策略的可选择空间也变得多了起来，同时其获利的方式虽然仍是以出售产品和服务为主，但是却可以利用规模和资源优势，在成本竞争优势方面有更大的弹性空间。

3.    复杂的企业往往都是小型的集团化公司或者大型的单一化企业，其获利的方式也变得多了起来。小型集团公司可以以多元化的业务从不同的业务方面获利，也可以以产业链的协同合作来获利。大型的单一化企业除了在同行业中参与竞争外，还可以利用自己的资源优势和规模优势，一方面通过对行业资源的控制获利，另一方面还可以通过对产业价值链的掌控去获利。

4.    超复杂，超复杂的企业往往都是大型集团公司，这类公司的经营策略会有很多可选择的空间。除了在某类产品和业务上选择经营策略外，还可以把整个集团各项业务间的匹配作为经营策略的选项。他可以用自己的资源优势，在产品销售、产业链控制、行业资源控制、资源共享、产业协同效应、资金控制力、大资金投入优势等多种模式去获取自己的利益。