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姓名： 邓成华
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六段咨询之企业管理插件式升级（五） 2009-04-10

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邓成华


1.    进取性的目标

    每个人做事的动机有两个方面一是无意识的本能和习惯，再有就是有意识的达到某个目标。当人们可以按照本能和习惯做事情时，大多数人的选择往往是轻松、快乐、符合自己利益、不劳而获、让自己有霸权等等自私自利的做法，因为这是人的本性使然。而给定要求和目标，是使个人能够为企业、他人和组织有效工作的首要前提。

1)          无，如果一个企业没有发展方向、没有奋斗目标，只是随波逐流的遇事做事的话，这个企业的员工将会处在一种迷茫、困惑和茫然不知所措的状态下，同时对企业的未来也不报有什么信心，会采取一种有机会随时离开公司的心理。由于没有奋斗方向的指引，企业的员工在精神状态上会萎靡不振，优秀的、愿意做事的人会觉得有劲没地方使，而大部分的人会是一种当一天和尚撞一天钟的心理。员工一般不会主动的做事，因为他们根本就不知道该主动的去做什么。虽然企业的负责人总觉得员工拿了钱却总是闲着、没有忙碌起来，并不断的抱怨和批评员工，但是他却应该找找自己的原因，因为企业根本没有给员工事情去做，那是要怪企业负责人自己的。

2)    有，当企业有了比较明确的发展方向和奋斗目标时，员工也会感到振奋和兴奋，他们也会感觉自己的工作有了一个大的方向和目标，虽然这个目标达到之后可能他未必受益很多，但是他至少不会困惑和迷茫，他知道自己所在的这个企业里未来要走向哪里，在思想和内心里，他会感到有一盏灯引导着他。虽然有了企业的目标，但是企业目标制定的好坏也会直接影响员工的工作状态。

3)          过高，当企业的目标定的过高时，特别是需要在短期内要完成很高的目标追求时，员工刚开始会为伟大的目标振奋和兴奋一段时间，但是很快他们会发现目标不切合实际，很难实现，这种情况下员工会出现两种表现，一种是奉承公司，明知目标完不成，但是也会显得很努力的样子，讨领导的欢心，在工作中其实是在应付；另外一种更消极的就是沮丧，在工作中无精打采，甚至是破罐子破摔，工作其实也是在应付。

      不仅如此，由于很多时候目标完不成，员工为了保护自己，往往会采取奉承上级、推卸责任、指责他人等做法，企业氛围会因此变得错综复杂。

4)    过低，目标如果定的过低，就很容易被完成，这样的话员工工作的积极性会比较高，也很有成就感。但问题是如果目标很快被完成了，但是又没有制定新的、更有挑战性的目标的话，则企业就进入了无目标状态。这种无目标状态由于是在完成前期目标的基础上形成的，所以员工的工作行为除了出现上面阐述的无目标企业的状况外，还会出现争功现象，既员工会攀比自己对前期目标完成的贡献大小，并在此基础上攀比自己从公司得到的回报，也会影响企业内部的团结和氛围。

但如果公司在完成目标后又不断定新目标的的话，员工会认为公司不断的赶着自己努力，会感觉自己亏了，情绪上会有抵触情绪。除非是将更高的目标和更多的回报结合、联系起来，或者是用新的员工来完成这个新的目标。

5)          分解，由于一个企业是由很多人在一起分工、协作才完成发展的，所以公司定出目标之后，还要分解目标到具体个人的工作要求上，当企业的发展目标分解到个人的工作要求目标上之后，员工的工作情绪会受到很大的鼓舞，他会很清楚需要自己做什么，不需要自己做什么。

6)    未分解，如果企业的目标没有分解到员工个人的具体工作目标的话，他虽然会被公司的发展目标所鼓舞，也对公司的未来发展抱有很大的信心，工作情绪也很高涨。但是由于自己的工作要求和目标不是很明确，导致个人在工作上仍然会很茫然，这种情况下员工在工作上会采取三种状态，一种是很积极的什么事情都做，觉得自己能帮上忙的都可以做；第二种是积极的等待，等着上级或者是别人给他安排工作，只要安排了他就会高高兴兴的去做、去完成；第三种是苦恼的失落，由于没有明确的工作目标，会感到苦恼而不知所措。如果企业的发展目标对所有的员工都没有进行分解和下放，则整个企业的状况就是企业的负责人忙的不亦乐乎，而下属人员更多的是在领导面前不断的表现希望得到领导的重视，再次就是大家一团和气积极的等待领导安排工作，最差的情况是下属之间发生彼此的打击与排挤，具体情况要看领导的领导风格决定。

7)    什么都要，既企业在制定发展目标和各种工作目标的时候贪多求大，希望在所有的方面都达到最好：成本最低、创新最多、销量做多、利润率最高、质量最好等等。那结果会是：员工虽然工作热情很高，结果是忙乱而没有成效。同时也会导致员工在工作中的困惑，因为很多目标彼此之间是不可以同时实现、也是不可以兼得的。“什么都要”的企业目标会导致员工个人工作中疲于奔命、而员工之间会为了完成自己的目标而争夺资源，两者都会造成员工的失败感和挫折感，都将造成人力的浪费。

8)    重点突出，而重点突出的企业目标会使员工工作起来有取有舍、有进有退、有张有弛，可以很好的鼓舞员工的工作情绪，减少他们因无法取舍而造成的困惑与挫败感以及由此产生的对工作的放弃、应付和破罐子破摔的心理。



2.          贡献性的用人

    现代打工人进入企业工作的目的就在于寻求一种生存手段、寻找一种成长途径、寻觅一个事业平台。所以现代打工人在企业当中得到收入、得到成就、得到尊重、得到认可是他们的根本追求。获得以上追求的方法和方式有很多，继承、赠与、中奖、找个后台等等，但是在企业当中，由于企业花钱雇佣他人工作的目的就是希望被雇佣人完成被赋予的责任和任务，所以上述所说的满足个人追求的方法都是难以运用的，所以结合个人与企业需求的平衡，在企业当中把为企业创造价值和贡献的多少作为实现个人上述追求的基本前提条件是同时满足企业和个人目标的核心原则，而企业在人员管理上也应当以创造价值和贡献的大小作为用人的核心和基本的标准。

1)    分配，现代打工人进入企业工作的第一目标就是得到收入用于养家糊口，过上满意的生活，他们在不断的权衡个人工作付出与回报之间的平衡性，而这种平衡性将直接影响他们工作的积极性和付出努力地意愿，而这种平衡性很大程度上是在和自己身边的人做对比，特别是和自己的同事作对比。

①      不变动，当一个人的收入不能随着自己的努力以及自己创造价值的增加而增加时，他便没有了任何应当继续努力付出的理由，他对工作至多采取一种维持的状态，但更多的消极抵制、应付工作。当然如果一个人的收入也不会因为他工作做得不好而有所下降时，那他也不会有改进自己的工作、提高自己业绩的危机和需要，尽享其成是他采取的最好态度，因为这和赠与没有太大的区别，赠与是不需要回报的。

②      按业绩变动，当一个人的收入会随着他付出努力的程度以及自己创造的价值而进行变化时，他工作的积极性以及为企业创造价值的热情就会高涨。当然这种情况也会因人而异，对于经济情况不太好的人来讲，这种变化是非常明显和突出的，但是对于经济情况本来就很好的人来讲，起作用就会打一些折扣，但是也会发生很大的作用。因为对于经济条件好一些的人来讲，虽然他不缺钱，但是自己的收入和贡献成正比是被尊重的体现，不然的话就会被认为是一个很容易上当的傻子而没有了自尊。经济条件好的人会以同样的热情追求收入与贡献成正比，当然他赚的更多的钱可能并不是为了自己消费，而是捐献。而且这个社会中挣钱的多少本身也是个人价值和能力的一种体现。

③            不按业绩变动，当企业员工的个人收入也变动，但不是依据个人创造的价值和贡献时，将会出现另外一种情景，人们将会把他们的精力转向能够让他们的收入增加的事情上去，比如工龄、比如学历、比如证书、比如人情等等。人们的热情和积极性会紧紧的追随能够让他们收入增加的东西。这也是薪酬设计的根本原理所在。

④            基本保障，我们都知道，打工的人们大多不是冒险主义者，不然就自己创业了，人们打工的一个很重要的原因就是获得一个稳定的收入。所以当人们的收入随着个人贡献变化的时候，虽然他们会有工作的积极性，但是他们的不安全感也会增加，当收入没有保障的时候，人们就不会在一个企业里工作了。在收入随着个人贡献变化的同时，给人们一定的基本收入保障也是让人们安心工作的基本前提。

⑤      但问题是如果基本保障过大，而变动的部分过小，仍然会影响人们的工作积极性，消沉、得过且过仍然会占据人们的心理。但是如果基本保障过小的话会让人们心里总是不安和不踏实，总是担惊受怕。因为他们不敢确定自己到底能有多少收入可以支配，能否满足于自己基本生活的需要。所以在设计分配时，基本保障部分至少要足以满足人们基本生活的需要，或者能够达到能够让人们安心工作的地步，而其他的部分可以进行变动，实现先安再搏的激励效果。

⑥      收入变动的决定方式，当一个企业员工的收入变动方式是由某个人进行决定时，这个人实际上就掌握了很大的权力，收入受他影响的人就会以他的喜好为中心采取行动，以获得他的认可，而这个人的素质和管理能力将决定他所影响的人的工作状态。当员工收入变动的方式由企业公开的制度决定时，那么员工就会按照按照制度的规定开展采取行动，而较少愿意听从某个人的指挥。所以一般情况下，企业员工变动的方式会采取制度规范与上级领导决策结合的方法，即由上级领导根据企业的规定来行驶自己的权力。制度的作用是保证上级领导公平、公正的按照贡献大小来决定下属人员的收入变化与调整。

⑦      差距过大，企业当中每个人负责不同的任务和工作，所以个人的收入也不一样，但是差距到底应该多大呢？收入差距的大小直接影响了各类收入水平人的工作情绪和工作状态。如果收入差距过大，则收入低的人认为这种差距已经超出了工作贡献的差距，那么收入低的人员会寻找一种平衡。在他们看来，既然收入高的人和自己差距那么大，所以在贡献上也应该有这么大的差距。所以他们经常的心理就是“他们的工资高，那就让他们干吧”。所以在工作中遇到问题的时候，下级往往积极性不高，等着上级来解决问题，成为一种拖布拖动型的工作状态。

⑧      差距过小，但是如果差距过小的话，上级人员认为自己的收入不足以支持去承担更大的责任，所以上级人员在工作中往往不愿承担更多的责任。比如不愿意为了工作得罪下属、下属的工作做得不好时也不愿意自己拿过来解决、领导责怪部门工作做的不好时他会说“是###没做好”。企业员工间收入差距的大小要根据企业的能力布局和责任布局来确定，那些对企业作用大且其工作成效受收入的高低影响大的人收入就应该高，而那些发挥普通作用、且工作成效受收入影响小的人员工资相对要低一些。

⑨      分配的复杂性，影响企业分配的因素很多，而且每个企业的特点和实际情况也不相同，但是有生存保障、和贡献挂钩、根据各类人员对企业作用（差距）的大小来确定收入差距是每个企业共同适用的原则，而不同企业会在保障的程度、贡献的衡量方式以及作用差距及其大小的衡量方式上会有所不同。

2)    人才使用，人才使用主要是指在人员的晋升、工作分配、权责匹配方面的内容。企业如何选拔和使用人才，对员工的工作状态会有很大的影响。

①      不流动与流动，如果企业人才与岗位的配置不不变的，那就会在位的人没压力、没意思，不在位的人没前途、没希望。一个人员不流动的企业，员工常年累月的在一个岗位上工作，员工会没有新鲜感，并且会失去警觉性。如果在高职位上的人永远都不会下来，那他就没有什么危机感和压力感，其实也就没有了进步的动力和把工作再提升的压力，。当然作为下属的人员也不会更加努力的工作，因为他们知道再努力的工作他们也没机会得到晋升。

②      按能力与按关系。每个人的关注点和道德观是不一样的，所以其价值取向也是有分别的。实力派的人会不屑于那些拍马钻营的人，而那些善于搞人际关系的人也不会把心思放在提高自己的专业能力上。如果企业人才的选拔以为企业创造能力为主要的指导方向，则企业内部有能力的人员会受到很大的鼓舞，表现出很大的工作热情和积极性，而那些能力不足靠钻营混饭吃的人会受到很大的打击，不敢混淆是非。如果企业人才的选拔是按照关系的远近来进行的，那么必然会导致企业内部分帮拉派、结党营私，那些实力派的人员会被排斥到一边，因而会受到打击而离开企业。

③      有标准与没标准，但是如果人员的流动没有规划、计划和标准的话，会导致很多的问题。人员流动的过于频繁（一年以内）会导致工作状态不稳定，流动的员工总处在熟悉新工作的状态中。如果人员的流动没有标准，只是按照个人的感觉和喜好来决定的话，必然会出现和收入变动中同类情况的相同的现象。因为没有标准而造成的不公平对待员工，必然导致特权人物的产生，而特权人物的出现会引起其他员工的不满和愤恨，导致企业员工关系紧张、工作情绪受影响。

④      内部提拔与外部空降，如果企业人才的选拔（特别是高级人才）完全是靠从外部进行空降，企业现有的内部人员会感到没有希望，并且自己的努力、能力都得不到公司的认可，他们为公司积极努力工作的意愿就会降低。如果主要是从内部进行选拔，内部人员会得到鼓舞，但是往往不容易引进新的观念、思路和方法。最好的办法是让内部人员与外部人员都有同样的机会，但是略微倾向于内部人员，使内部人员感觉到自己作为公司意愿所具有的优越性，也就是按照标准先内部选拔，内部人员没有适合的再进行外部招聘。

⑤      对员工要求过严与过松，在用人的过程中，如果企业对员工要求比较松（比如对过错没有惩罚），员工会感到比较轻松，愿意留在企业里工作，同时也愿意接受一些额外的工作作为一种平衡，但是如果要求松变成了对“不负责任、逃脱义务”的纵容，则员工因企业管理过松而产生的感恩心理就会被“企业好欺负”的看法和心理所取代，结果是员工胆大妄为的抵制工作、拒绝企业的要求和安排。如果企业要求过严（比如处罚力度很大），员工会感到企业苛刻、没有人情味，对企业缺乏依恋和归属感。但出于平衡心理，如果企业的给予和要求是相当的，则员工会有很大的工作热情和积极性。比如对员工有培养与没有培养，当企业为员工着想对员工进行培养、提高他们的能力时，员工会有感激之情并愿意为企业多做一些事情。当然如果员工认为企业本来就亏欠他的，也就只会把培养和培训作为一种补偿而已，这种情况下员工是不会有感激之情的。另外，当所有的企业都进行培训的时候，员工会认为企业培训自己是应该的，不培训的话反而是做了不应该的事情，而企业做了应该做的事情员工不会有感激心理，做了不该做的事情员工会有怨恨和埋怨的心理。




类别：战略管理 |   浏览数(3050) |  评论(0) |  收藏

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