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都是资本运作惹的祸吗？ 2011-05-30

标签： 资本运作   并购   整合   风险  

 

又有一个企业家失败了。又是做资本运作，而使资金链断裂。
企业因资金不足，导致失败的不在少数。资金链断裂只是一个重要的病状，就像一个人可能是因为癌症、心脏病、脑溢血等病而死亡。这种病状导致企业失败的事例，还会不断发生。导致资金链断裂的原因很多：企业增长过快；当初投入资金不足；现金流管理不善；应收账款回收不力；项目投资失败等等。
企业因为资本运作而导致资金链断裂的事情越来越多了。做资本运作的企业大多数并没有逃过破产这一劫，尽管如此，还是会有更多的企业前赴后继的。
难道这都是资本运作惹的祸吗？
资本运作，这是中国所独创语。简言之就是利用资本市场，通过买卖企业和资产而赚钱的经营活动。主要包括：发行股票、债券；以及资产重组，对企业的资产进行剥离、置换、出售、转让，或对企业进行合并、托管、收购、兼并、分立的行为，以实现资本结构或债务结构的改善，为实现资本运营的根本目标奠定基础。
资本运作得难点并不在于发行股票，而在于外延式资本运作：包括收购兼并、企业持股联盟以及企业对外的风险投资和金融投资。大多数的失败也是属于这种扩张式资本运作的结果，特别是收购兼并。
资本运作是现时代对企业家来说最具诱惑力的事情。资本运作俨然已经成为挂在许多企业家的口头禅了，特别是成为一种事业招牌了，似乎只有做资本运作才能算是高级的事业。
收购兼并作为企业快速增长的一个有效途径不对吗？
收购兼并没有错。错在收购兼并的管理上，主要有四个方面：
1、       只想求大，没有意识到风险。
把企业做大无可厚非，大型企业集团，特别是跨国集团的竞争话语权越来越大了，但从小到大的成长过程中充满了风险。特别是在兼并收购方面，其面临的风险更大：
（1）            并购回报的风险。并购是需要投资的，如果所投的资并不能在计划期内收回来，特别是资金的流动性很差的话，资金链断的风险自然很大。
（2）            并购整合的风险。大多数企业都是做到了有并购，并没有整合。或者对所并购企业采取了清洗的整合，这样的结果可想而知。被并购的只是一个空壳而已。
2、离开了企业层面，进行资本运作。
每一个企业都有着自己的核心业务。而且都是通过企业核心业务的增长而壮大的。一旦开始资本运作，企业往往会忽视自己的核心业务，更多的去关注新项目或新的资本运作目标了，一心只想怎么能融到更多的资金，扩张更大的事业，而且给自己找了很多的理由来支持。结果是，核心业务衰落，资本运作失败。
忘了最重要的一点，资本运作的基础和核心，在于企业的核心业务。
3、有并购，但没有整合。
    据美国统计，并购成功的促进企业增长的比率不超过10%。其最大的原因就是并购后的整合不当所导致。战略整合、业务整合、人员整合、管控整合、利益整合，特别是企业文化的整合，可以说，稍有不慎都会带来重大风险。实际上，能够做到有比较完整的整合方案，并能在实践中灵活执行的几乎没有，那么，并购就不可能成功。
4、企业家并没有真正的弄明白什么是资本运作。
凡是热衷于资本运作的企业家都不会承认这一点。资本运作在中国一诞生就被戴上了无数的光环，特别是关于资本运作的大课堂比比皆是。企业家们学到了更多的是资本运作的神话，而不是资本运作的有效决策、实施方法和风险控制。并购如此，上市亦是一样。对于中国上市公司而言，圈钱的意识要比增长的意识高。
关于资本运作，我们还要需要一段时间来学习。我们应当感谢这些企业的经验教训。
那么，怎么样才能用好资本运作这把双刃剑？
1、先练好内功。
2、做好充分的论证和决策。
3、做好并购前的准备。
4、并购后，保证独立运营的一个状态。
5、通过业务上的整合开始介入。
6、全面整合。
特别要注意的是，一定要成立一个项目领导小组，而不是像现在大多数情况一样，由企业家主导，用到谁了，谁就去干，彼此互不通气。项目领导小组自身都没有整合好，怎么能整合好项目呢？
博文幅短，不宜长篇大论。

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类别：并购与重组 |   浏览数(2057) |  评论(0) |  收藏

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