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国际著名培训师戴维*梅斯特发表了一篇有趣的文章，题为“为何培训是无用的：开始开发技能;停止浪费时间。 ” 提出了一些令人信服的见解，现依个人的理解翻译与大家分享讨论： *  很多企业期待通过培训来改变员工的行为，这往往成为一个不可能完成的任务。对于一个长期的变革项目特别是管理行为的变革来说，培训不是第一件要做的事情，而应该是最后一件可以做的事情。
*  大多数培训是在浪费钱和时间的，因为几乎只有微乎其微的培训被应用到实践中去了。很多时候我们把培训做成了一个单一的事件，当员工完成培训后，立即被送回了原来的管理环境中，于是学员普遍能够感受到，培训中教他们去做的，与他们在工作中能够去做的，二者之间的巨大鸿沟，是没有被安排好的。
*  很多培训项目是不成熟和欠考虑的。梅斯特在多次被邀请给企业做内部讲座或培训，电话中往往强调的是讲座一定要有趣、刺激、激动人心或者能够长见识，但很少有人会真正关心他的企业到底希望通过培训带来什么样的改变。其中有一次梅斯特被安排去讲企业神圣的价值观，包括团队合作的内容，但当问及是否可以就问题现状以及问题产生的障碍，对学员进行民意调查时，对方因为担心这样做潜在的破坏力而拒绝了。
*  在没有想清楚之前不要轻易启动你的培训项目，在学员还没有学习的动机之前也不要尝试安排培训。这里有一个办法来测试培训是否合适安排，当这个培训是完全可选的，而且被安排在唯有驴子可以到达的偏远的地方，在这种情况下，如果还有人坚持到来，那么这个培训才是值得安排的。
  特别对于以行为变革为目的的培训，很多企业的做法是错误的。在设计变革培
训项目之前，建议先回答和处理下面四个关键的问题：
  1：系统：公司真的要求、鼓励这些新的行为，并愿意对新的行为给予奖励和回报吗？
  2：态度：你的员工愿意这么干吗，他们是否明白这样做的重要性？
  3： 知识：他们知道怎么做吗？
  4：技能：即使他们知道怎么做了，但他们善于这么做吗？
  对于以上这些问题的回答可能是：
  1：员工把这项变革活动看成是长期的投资，但目前他们还没有时间来关心它。
  2：员工还没有给予足够的支持去做这项活动，比如工具或培训。
  3：员工把这项活动当成是可做可不做的，因为如果不做，并没有要求受到必要的惩罚。
  4：员工不认为这项活动对他们来说是有价值的，在这些即将要改变的领域内，他们并未感受到竞争的压力和威胁。
  5：员工不想这么做，与其改变，他们宁愿保持现状，这样感觉更舒服。
  6：员工不能理解为什么这是重要的，也不明白如何去做。
  7：员工知道要做什么，也愿意去做了，但他们只是不擅长这么做。
  通过上面的分析很清楚看到，培训只能解决其中的一部分问题，而更多的部分其实与培训是不相关的。技能培训是整个项目中最后的一步，而不是第一步。在没有解决员工对于做出改变的动机之前，提供培训往往是不能奏效的。
* 态度的问题是管理者的管理问题。他们要帮助员工回答WHY的问题，帮助员工理解为什么这是重要的，为什么这是激动人心的……
* 如果你能够在上面的问题上让人信服，培训将变得更简单了。当员工理解了重要性，明白了目标和期望、意义和价值，以及他们在其中扮演的角色，不必等待公司来提供资源，他们通常就会自发地寻求各种学习手段，比如书、录影带、网络资源、各种培训等等。
  因此，为了让培训对员工的行为改变真正发生作用，请遵循下面步骤和法则：

1：与高层管理者一起去谈，为什么员工所做的和我们所期望的不一致？我们真的明白他们不这样做的原因吗？
2：回答上面的问题，优化处理好动机和态度问题，以及公司的要求和期望。
3：为整个变革项目设计包括积分卡测试、辅导与教练、工具、培训、回报与反馈等一系列的活动。
4：以真实的工作团队为单位组织培训，因此所有人都能就如何改变和实际的障碍等达成共识。
5：确保培训聚焦在马上就能够应用的内容上，避免提供员工在多个星期、多个月甚至多年都不会使用的工具。
6：从高层开始进行培训，一则显示决心使有利于培训的推进，一则培养更多的种子讲师。
7：强制要求主管亲自引导或参加每次培训，以期获得上下一致的语言、一致的行为。
8：设计必要的课前准备或前测，有利于让来到培训的每一个人在同一个水平线上。
作为结尾：长期以来企业培训有几个比较头痛的地方，包括需求抓不住员工的痛点、员工参加培训的积极性不高动力不足、培训不能带来行为的改变体现不出绩效等等问题，其实都源于没有解决员工的学习动机问题。同时培训如果仅仅被设计成为一个单一的事件，不能形成一个包括各项管理活动、效果迁移环境等在内的解决方案时，培训本身也比较难真正解决问题。另外，对于我们设计一个培训项目来说，上文其实提供了一个设计模型，从觉察、激发动机，到提供技能培训，到练习和实践，再到辅导和应用。
期盼本文能给培训界朋友们带来一些启发。