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 导语：互联网时代美的所面临的三个挑战，美的的三大对策，美的准备如何“用互联网+阿米巴”的思维来改造企业的命运——包括组织改造、内部创业制、合伙人文化。

企业改革是“一把手”工程

美的董事长方洪波说道：我们通过最大的力度以互联网+的思维来改造企业的命运。我们最近正在酝酿对企业进行一个翻天覆地的组织改造和文化改造。去年上半年我去了阿里，问马云，传统企业怎么能互联网改造。他就说了一句话，他说关键取决于你——董事长，你董事长想改就改了，你董事长不想改就永远改不了。

这就是互联网+阿米巴经营所倡导的“一把手“工程，老板的坚决意志是决定企业改革的成败。

组织变革以市场需求为导向

 以前我们这种行政的体制，以我为主的这种体制，我们要彻底把它改造成用户为主。所有的组织结构围绕着用户来设计，所以我们总部以前是叫经营管理部、人力资源部、各种部，未来就形成以用户为中心，可能就是一个产品中心，所有的跟产品相关的职能，围绕着放在产品的这样一个平台上来，然后用户和市场一个平台，流程IT一个平台，这就是阿米巴经营组织所强调的把“大企业化小，小企业做大“，进行内部交易和独立核算，打破以前传统的这种部门制，大家在这个平台里面，所有人的工作都是平行的，他没有层级结构，崇尚实力主义，大家以能力来作为晋升考核依据，按资排辈的官僚主义全部都被打破，打乱，每个人都能感受来自市场的压力，感知市场需求的变化，最快做出变动指令，灵活的组织架构是最大限度了解客户需求的主要途径。

阿米巴经营组织架构改造，成就互联网改造

我们自己认为现阶段组织和管理的变革比技术创新和产品创新更加重要。组织改造不了，互联网改造都是空的。正如马云讲的，你既然承认到了一个新的时代，把旧时代的方法和思维想延续到新的时代是肯定不行的。所以我们不能妥协，不能等待，不能观望，阿米巴经营模式核心就是以用户为中心。设计以用户价值、用户体验来保证它的体系。未来美的所有人的薪酬体系激励都是以用户价值和用户体验这个指标来考的，而不是以你赚了多少钱，卖了多少东西。

另外我们要大把选拔有创新能力和互联网思维的先进人才。我们在内部就提出来，每一个层级必须要配备80后和90后的管理层，这是硬指标。阿米巴经营在这样的基础上，进行文化重构，形成共同合伙。90后的员工具备个性化，要求平等与尊重，当阿米巴组织变革来临的时候，每一位员工能力都能得到充分发挥，阿米巴经营的领导秉承着择优选择原则，不受年龄限制，唯能力著称。以此未来很多的层级可能都没有，平台上有一个头，其他的人只有工资的差异，没有级别的差异。对企业实行互联网+阿米巴经营的改造，也是适应时代发展的必由之路。

自我革命，内部创业制

二是建立内部的创业平台，你想创业，我们认为你这个东西是可以的，那你工资、奖金都保留，当然也有硬件的办公场地。另外还有一个全球创新中心，这也是要投十几个亿。以前老的总部有400多亩，本来是政府要收回去，但我们自己还投资几十个亿进去改造，变成完全现代化的创业空间和创新中心。创新中心干什么，就是另起炉灶，自我革命，内部竞争。

内部创业机制也是一套完善人才培养模式，阿米巴经营重在通过培养具有经营意识的人才，对各个创业平台实行独立核算，让人人成为经营者。内部组织变革，进行量化分权，权责利下放到基层，通过《经营会计报表》，每个人都拥有收入和成本意识，自主经营、自负盈亏，大家在平台上自主创业，每个人都有当经营者的机会。

合伙人文化形成背靠背利益共同体

美的首先是一个民营企业，或者说他是一个家族企业，但是家族完全退出了美的的运营。创始人现在连董事都不是，创始人家族也没有一个人现在在美的企业里面工作，连亲戚都没有。

我们搞了一个核心管理团队，31个人。31个人自己不掏钱，公司从管理费里面拿了资金在市场上买股票授予这31个人。三年内你必须要达到你的业绩目标才能回赎，这是在他现有的奖金工资之外，是公司额外拿出来的一部分。三年之后再锁定两年，也就是五年。如果你干满五年下来的话，这还是一个非常大的数字。

更重要的是我们通过这个计划去激励骨干的增值，你要产生增值的空间，收益就会更大。合伙人文化通过核心骨干持股，既顺应资本市场的要求，使员工与股东形成背靠背信任的利益共同体，同时，学习优秀企业的成功经验，将核心骨干升级为事业合伙人，强化主人翁意识，焕发生产力，与志同道合者共同把事业做大。创造价值越多，收获越多，共同分享，起到保留人才的金手铐作用。而且建立员工与公司形成利益共同体，事业共同体，命运共同体，彻底解决员工打工心态问题，让员工为自己合伙人事业奋斗！

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