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没有“三思” 企业别谈咨询 2011-01-10

标签：咨询注意事项咨询误区

没有“三思”，企业别谈咨询

很多企业，常常是决策者带着对咨询项目导入后理想状态的憧憬和希望，对企业进行改善或改革的决心已下，就匆匆进入实施阶段。但往往忽略了前期的各项准备，包括战略、文化、制度甚至心理准备,导致在匆匆上马的企业中，我们注意到虽然收到一定的效果，但远未达到预想的理想状态。员工甚至形成“管理模式麻木”、“运动改进疲劳”，同时对企业及企业管理者的信任度也大打折扣。

比如需要参与的主体：全体员工，还没搞清楚这项工作对他们来说到底意味着什么、需要他们做什么、配合什么，就匆忙举行启动仪式、动员大会（这也是政府最常用的模式），而员工此时还懵懵懂懂，难以与领导者同步进入活动状态。再进一步要求员工积极配合、主动参与，这对于看惯了形式主义的中国人而言，他们通常习惯性的认为：这不过是一个新的劳民伤财的翻版。在心理上，他们已经拒绝了你，所以他们的最终选择只有放弃、抵触、甚至用脚投票。

那么，企业导入咨询要做哪些准备工作？

思考一，从导入先决条件来看：

如果单看前文列举的各种模式、方法都有其先进性，理论上讲对企业都有帮助，甚至可以让脱胎换骨、涅槃重生，但在导入之前企业家应该考虑：

1、模式好，但是不是本企业目前最需要的？

2、本企业是否具备了推行该模式的基本条件？

3、本企业全体员工是否做好了接纳它的思想准备？

往往一个隆重的动员会下来，很多员工作是为旁观者，甚至都不知道你想干什么。形式主义已经害我们很多年了。

思考二，从导入内容和方法来看：

1、根据导入的内容，是采用循序渐进式？采用轰轰烈烈式？还是采用“润物细无声”式？

2、任何模式或方法都没有一成不变的，还需要根据企业的实际情况进行动态调整。咨询项目一个最重要的特征：就是它与每一个企业个性特征相结合的不可复制性。

思考三，从导入文化体系来看：

1、要判定拟导入模式的文化体系与本企业是否相通。文化，是管理的基础，任何管理手段的实施，都要在其文化底蕴和框架内。三国时期诸葛亮的“夷人制夷”、华为任正非的“狼性文化”都源于此。海尔的管理模式只有在其海尔文化底蕴下才能魅力无穷；精益生产做为日系企业管理模式的代表，体现了日本的国粹即消除浪费的思想，但如果生搬硬套到我们的企业管理中，由于不被我们员工理解而闹出一些莫名其妙的笑话，甚至会造成许多管理硬伤。

2、如果要导入的文化体系与本企业不相通，需要做哪些变通：是导入的模式模式需要改变？本企业的员工需要改变？还是本企业文化需要改变？

企业在导入咨询之前，如能认真思考一下上述问题，就会减少一些盲目，降低一些风险,从而提高咨询效果及由此带来的效益。