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      在制定企业战略的时候，高层管理者需要与客户的需求保持一致。对人力资源的战略也是一样，人力资源的战略必须和每个组织单位的需要相匹配。也就是说人力资源必须与市场需求、战略定位和竞争环境结合起来。同时人力资源和直线管理者需要思考什么样的文化才是公司、事业部和项目团队需要的。

      战略人力资源目标就是人力资源管理者提供了有价值的数据并且作为整个战略规划过程的一个集成计划来实施。这包括直线管理人员在发展和评估人力资源做法，因为这种做法意味着组织中那些最了解情况的人们都参加到战略的制定过程来。


      怎样才能完全实现人力资源战略呢? 
    
     我们可以把人力资源战略定义为“为了满足组织外部或者内部环境的未来需求，进行组织人力资源能力开发的计划、项目或者意图”。专家研究项目同样表明，按照既定计划和按时实施的人力资源战略，能够为企业增加更多的价值。

      许多人力资源团队为什么没能采用计划规定的方法有很多原因。一些人力资源团队可能喜欢在紧急的情况下工作，而不愿等待，直到有清晰的企业战略并能依此建立人力资源战略。更多的人力资源经理或者总监，他们从部门角度和人力资源专业角度出发，这些战略方案和规划往往得不到高层的认可，有此上下级之间沟通出现了一些问题。作为人力资源管理者都会以老板（老总）不懂专业而结束争执。同时许多老板或者总经理对招聘、面试不够重视，在招聘渠道、广告、宣传、文化等方面投入不足，由于各个岗位需求的急迫性不得不招聘勉强胜任的员工，使员工的综合素质并没有很好的控制，在入职半年年内主动与被动离职比例增加，企业的价值观和团队凝聚力没有体现出来，这种现象也是企业目前人力资源战略无法落实的主要表现。
   
      能够使公司战略不能实现的是员工的行为问题。也就是我们经常说的执行力的问题。例如，如果客户认为公司的业务员在电话中不能专业的对待他们的话。所有的强调以客户为中心肯定是没用的。人力资源需要想清楚符合公司需要的员工的行为和性格。这既包括公司鼓励的行为，也包括公司希望制止的不恰当的行为。人力资源也需要认真考虑人力资源的过程，使得它与那些行为相适应。这或许包括招聘、培训、资源、位置和工作环境等问题。如果能够从员工行为的基础数据来分析解决问题，包括运用胜任力模型、结构化面试用、无领导小组、标准纸笔测验，并且和直线管理者一起解决这些问题，它能够帮助管理者看到管理组织文化方面和取得公司目标之间的联系，在人力资源战略的执行方面推进了一大步。


      人力资源规划对于战略的形成非常关键，因为人力资源规划应该分清楚组织在人员能力方面的差距和剩余以及人才的使用。人力资源规划是认为它发现了一种能够建立和维持公司核心竞争力的途径。


      在整个战略规划中，人力资源规划起到了一个增强的作用。当人力资源战略完全充分的和其他支撑运作管理层活动的资源战略结合的时候，它们之间才能取得最有效的联系。为了变革企业，组织能够建立的主要行动计划是人力资源团队需要知道下一步做什么。这些规划能够和管理团队一起制定，并且既有短期的也有长期的。例如，改变公司结构可能是一个短期措施，然而改变公司文化可能需要几年，需要分阶段实施。通过人力资源规划使人力资源适应企业战略。人力资源的作用应该促进组织战略的形成，这些通常是由直线管理人员所有和形成的。

      与人力资源战略相联系的主要的目标包括强化企业战略效果、协调与沟通、成本与过程控制以及增加员工与企业心理契约。我们往往忽略了员工与企业心理契约，也就是员工与企业（企业家）建立的一种互相信任、互相依赖、高度忠诚的价值观，这种心理契约远远比劳动合同的法律契约重要得多。“上下同道、战而不胜”就是这个道理。在实际企业人力管理中，只要我们把握员工执行力、员工综合素质、胜任力、人才规划与储备、心理契约等核心问题，把战略与员工的行为、绩效融合起来，也就是完成从人力资源战略的实现到企业战略的实现过程。