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      随着上世纪九十年代超级市场的迅猛发展，本世纪其增长的空间已日趋饱和，越来越多的大型零售企业已经注意力转向与超级市场有很强相关性和互补性的新型零售业态，这种新型零售业态就是便利商店，俗称便利店。如“统一”（实际上是伊藤荣堂）的“7－11”、“大荣”的“LAWSON”等都已经开始崭露头角，成为屹立于零售业态之林的一朵“奇葩”，其重要性和吸引力已日渐显露。

      尽管自93年上海出现第一家便利店（“百式便利店”）开始，便利店的经营管理已经取得了长足的进步，然而，到目前而言便利店的发展依旧存在着相当多的经营问题，极大地制约了其经济效益的发挥和以后的发展历程。

      一、与超级市场的定位冲突，差异化不明显

      可能是因为受超市的影响太深的原因，目前的便利店无论是在店铺环境、整体布局、商品结构、销售方式，还是经营策略等上都与超市极为相似，便利店在消费者的眼中不过是“小超市”罢了。没有差异化的定位，加上价格又处于对超市的劣势，已经使得相当多的便利店处于经营上的困境，尤其是那些在超市附近的便利店更是在苦苦支撑。如果不能突破“同质化”的陷井，塑造鲜明的特色，便利店的发展必将前途可忧。

      实际上尽管便利店与超市有很强的关联性，但便利店依旧有着自己独具特色的定位及支持要素。

 
 便利店
 超级市场
 
目标市场
 上班族、DINK族、单身族、青少年、家庭主妇等，更为复杂
 相对单纯，主要是家庭主妇或负责家计的人
 
消费者特性
 “宁可贵一点，也要图方便”，着眼于便利，不太计较价格
 “宁可累一点，也要省开支”，对价格敏感，滞留时间长
 
定位
 便利的随机购买
 实惠的日常购买
 
选址
 社区的内部，与消费群密集接触
 社区的外部，甚至郊区
 
营业时间
 日中无休，年中无休
 晚间一般不营业
 
商品线
 狭窄，不经营生鲜产品
 广泛，经营生鲜产品
 
品牌选择
 较少，仅限于知名品牌
 较多，给消费者更多选择余地
 
服务
 强调待客之道，可以提供外送或代收代付的服务
 自助式服务，低的顾客接触
 
价格
 高价策略
 低价或感知低价策略
 
推广
 以POP为主
 频繁的促销活动
 
      总之，以向消费者提供方便为第一原则，创造性地满足消费者的“即刻需求”，是便利店的基本经营方针，正如有人说便利店就是“BUY WHAT YOU FORGET IN SUPERMARKET”（买在超市忘记买）。如果不能做到经营差异化，如果不能满足消费者在特殊情况下的特殊需求，便利店就会因为营业面积小、商品种类少、价格昂贵的劣势在于超市的竞争中败下阵来。

      二、单体小，制约了规模经济

      尽管便利店的网点数量往往会多于超市，但单店的规模和实力都很小，这就使得从总体而言达不到经济规模，无法发挥大规模采购和大规模销售的经营优势。如果这一劣势长期存在的话，即便有很明确的定位，也会因为经营成本过高、网络影响力太低而制约长程发展。

      2.1考虑对一些行业性商业部门的整合

      其实象粮食部门以及果品、食品等部门都可以收编纳入自己的网络，因为这些部门一般都拥有众多的经营门店，而且大多都占据了良好的商业位置。他们现在面临着产品结构的老化和超市竞争压力的增加，处于苦苦挣扎之中，如果能够收编下来，统一规划、整体发展，就能够达到迅速地增加经济规模的目的。

      2.2考虑对替代性的门店进行整合

      实际上，在社区的周边和内部存在着大量的日用杂货店和夫妻老婆店，这些店实际上也是一种“便利店”，只不过是传统的独门独户、经营范围更小，他们不仅与便利店争夺相同的客户，也面临着超市带来的难以生存的压力。如果能够完成收编和改造工作，则不仅能够提高网络数量，而且能够共享他们与社区数十年来建立的良好的顾客关系。象“易购”收编老城区、老社区一些零散的小店，统一改建为“EGO便民店”就是有益的尝试。

      2.3对超市业务的整合

      实际上，现在的便利店也大多由大型的连锁超市公司建立，比如华联，他既有自己的“华联”超市，也有“LAWSON”便利店，还有“吉买盛”大卖场和“华联”商厦等等一系列商业零售业态。实际上便利店和超市在采购、配送等经营流程上有很大的协同效应，这些综合性的零售集团可以考虑将便利店和超级市场作为一种互补的业态组合，进行一些重整和互动工作（这是一些单一的零售业态无法去乞求的），以取得整体的竞争优势。

      三、连锁经营水平低下，管理基础差

      现在的便利店基本上沿用了超市的经营管理模式，直营连锁就是其中之一，这实际上是一个很大的误区。对于便利店这样分布面广、贴近居民生活的业态，实际上更适合于采取特许连锁甚至是自由连锁的方式。完全的直营连锁实际上存在着资金占用大、经营风险高、扩展速度慢等一系列问题，而特许经营既能够低成本、高速度的开拓市场，又能够盘活存量、弱化竞争。象“易购”就是特许经营的模式，否则作为一家电子商务公司，他既不可能有这么多的资金、也不可能如此迅速地切入；华联、联华、农工商等在外地市场的发展势头超过在上海市场，很大的原因也是在外地市场采用了特许经营的模式。

      便利店因为单店规模较小，现代化管理技术的应用难度较大，使得整个的管理基础相当薄弱，经营标准化、管理规范化都存在着一系列的问题。必须通过不懈的努力来予以完善。如如通过贯彻VIS（视觉识别系统）来促进视觉形象的规范化；通过售前、现场、售后服务的完善来促进服务的规范化；通过对采购、配送、信息、推广等业务制定标准来促进流程的标准化；确定标准化的营业面积、灯光路线、平面布置、立体陈列以及POP设置等来促进门店的标准化等等。

      总之，中国便利店体系无论是在战略还是战术上都存在着一系列的问题，其发展前景将取决于对这些问题的解决程度，相信随着自身经营的不断完善，便利店将迎来自身美好的“发展春天”！