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资产在企业内部转移至新产品），第二种是品牌联盟（品牌资产在企业内部继续强化现有产品），第三种是品牌特许经营（品牌资产在现有产品的基础上转移给其它的企业），第四种是品牌授权（品牌资产转移给新产品同时转移给其它的企业），这四种品牌杠杆各有其特色，不仅增加了品牌资产利用方式的灵活性，更拓宽了品牌战略的视野，加强了品牌管理的连贯性。

从跨国品牌到全球品牌

今天我们所面临的“世界是平的”，所以品牌战略也越来越需要去解决品牌国际化的问题，传统品牌管理模式的视野通常局限在单一国家的相关市场，当品牌进入国际市场时，品牌管理系统往往会从母国向各个国别市场进行“Copy”，一般都会在当地设立自主的品牌责任人承担起本地的品牌管理工作。这种品牌国际化模式可以称之为跨国品牌模式，跨国品牌模式认为每个国别市场都有其独特之处，品牌管理的目标是在每个国别市场上建立有吸引力的价值地位，为了达此目标可以采取完全不同的品牌战略，亦即在不同的品牌识别的引导下，通过不同的品牌体验来积累不同的品牌资产，极端情况下甚至会看不出原来这是同一个品牌。

跨国品牌模式本质上还是国别品牌的思维（不过是简单的复制和累加而已），其眼界还是多国背景下的本地市场而非全球市场，其焦点还是多个区域市场的领导品牌而非全球品牌，其性质还是独立市场独立运作而非相互关联整体经营。显然传统的跨国品牌模式无法满足今天的需要，因为它不具备真正的全球观念，也没有把获得竞争合力、提高活动效率以及实现策略整合这些题内应有之义当做品牌国际化管理的关键目标，从而也就很难实现从本土经营到国际经营那种从量变到质变的飞跃。

品牌战略管理模式则是用完全不同的观念来处理品牌国际化的问题，不再是跨国品牌模式而是全球品牌模式，当品牌进入国际市场时一定会充分利用原有的品牌资产和价值元素，而来自不同的国家环境的品牌资产反过来又会进一步丰富原有的资产价值使其生命力越发强劲。全球品牌模式不仅旨在能够提升品牌的经济基础，如更为广大的市场空间、规模经济和成本效率等，而且旨在能够生动化品牌的上层建筑，如业务遍及全球的领导性形象、体现并包容市场多样性的价值主张和世界级的品牌管理体系（全球范围内培养获取知识的能力、建立最佳实践准则以及跨边界协作管理）等。

从品牌自创到品牌并购

传统的品牌管理倾向于通过内部成长也就是品牌自创的方式，来获得业务规模和内容的不断扩张发展，因为传统品牌管理模式偏爱自建品牌在文化土壤和规划意识上与既存品牌那较高的一致性，正如亲生儿女比领养的孩子总是要血脉相联一些，而收购过来的品牌总会感觉到“非我族类，其心必异”，纳入品牌组合的范围也会存在整合的阵痛和造成文化的冲突，其品牌价值也很难完整地转移到现有平台上来。

这种考虑并非没有道理，然而在竞争白热化的今天，从无到有创造一个新品牌而获致成功其可能性实在是太小，在绝大多数市场已经存在领导品牌的情况下，一个新品牌想在拥挤中上位，不仅成本极其高昂（可能需要付出几倍的代价），而且要冒极大的风险（失败率相当之高），品牌延伸为什么如此盛行？就是因为创造新品牌是无法承受之重！

相对而言，品牌战略管理模式更倾向于通过外部成长也就是品牌并购的方式来实现发展，品牌并购存在着一系列的优点：第一是能够获得有发展潜力或者有互补能力的品牌资产，而组织内部可能无法凭借自己的力量创建出来；第二是能够更好地抓住品牌关键机会，如获得跟品牌表现或者竞争力有关的某些比较稀缺的技术、人才或者产品；第三是能够降低品牌拓展的风险，尽管存在一定程度的溢价支出，但品牌并购仍然能够以较低的成本或者较快的速度来实现品牌资产的扩张；第四是能够降低竞争的烈度，购买一个优质品牌不仅等于获得一批忠诚客户，更等于消灭一个竞争对手；最后是能够满足上市公司的需要，品牌自创是通过市场的手段来建设强势品牌，而品牌并购则是通过资本的手段来获取资产价值，对于那些擅长资本运作的上市公司而言，无疑通过并购来实现品牌成长更符合其能力和特长。

尽管并购的成功率几乎只有一半，但通过并购来实现品牌战略却绝非畏途死路，相反绝大多数并购活动的失败正是因为忽视品牌战略而致，比如传统的并购在尽职审查时只注重“硬”资产（设施、资本、专利、收入等）而不考虑“软”资产（主要由品牌资产构成），在谈判过程中也因为不能全方面了解品牌价值而无法主动确定合理的交易价值和结构，在并购后整合上也仅仅把注意力置于对组织的整合而忽视对品牌的整合，如果能够在并购流程中增加品牌战略思考，如果能够认识到并购交易必须服务于品牌建设，传统品牌管理模式的顾虑实际上是杞人忧天！