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中国彩电业在经历了两年多的平静之后再度风生水长、云龙际会，今年4月8日彩电业又一次成为关注的焦点，长虹宣布其要在背投领域发动“外科手术”式的价格攻击，把全线产品都拉至15000元以内，几乎就在同时康佳、TCL、创维等实力厂商都做出了跟进的反应，降价波及了纯平、逐行、背投、等离子、液晶等几乎所有的彩电产品门类。

和95年那次一样，长虹又是始作俑者，倪润峰再次对长虹的主流产品（这一次是精显背投）进行了深思熟虑的先发制人，旨在既使得背投成为高端彩电的主流又使得长虹成为主流中的主流，从而让长虹步出低谷、再执牛耳。

然而即便这一攻略真能取得预期效果（实际上由于SARS是很难达成的），我们依旧怀疑长虹是否真的迎来了“春天”，我们认为在“豪气干云”的表面下依旧潜藏着“盛世隐忧”。



一、多元化的战略依旧是纸上谈兵

尽管长虹在经过两年的低调调整，不断地进行产品结构调整和增强新产品开发力度，加速对海外市场和出口的推广，现在局面已大为改善，其主营业务得到了大幅增长，赢利能力也大大增强。

尤其在背投彩电上倪润峰可以说是使出了浑身解数，倪润峰不仅通过加强高端产品研发使得长虹成为世界上规格最齐全的背投彩电生产企业之一（国内绝无仅有），其间更屡次亲率长虹高层到各大中心城市高频率地开展各种宣传活动，以塑造技术领跑者和民族产业代表的形象。

然而彩电的增长并不代表其他的产品也在增长，长虹的产业多元化战略迄今为止依旧在起点徘徊。

在长虹原有的8大产业（彩电、空调、视听、电池等等）中，除了核心业务彩电之外，至今没有一个产业能进入行业前三名，也看不出未来有能进前三名的可能，所谓“有高科技含量”的创新项目更是名落孙山，长虹一再斥以巨资和抱有厚望的电池和视听两大产业甚至连产业规模也没有形成。

去年一季度，长虹又启动了安防技术产品、液晶显示、应用电视系统等吹得天花乱坠的项目，号称“完成了打造世界级企业的重要一步，进一步确立了公司全球信息家电制造商、关键器件供应商、成套设备提供商的地位”，然而到今天为止，还是“只听楼梯响，不见人下来”。

长虹多元化战略的失误主要有两点原因：一是错过了战略时机，大家可能还记得，在2000年以前，长虹总结经验必有一条是“伤敌十指不如断其一指，我做得好是因为我专注于彩电”，过于强调“专注”使得长虹错失了海尔恰好抓住的多元化发展时机，等他意识到之后已经是“时逝难追”了；二是战略缺少差异化，长虹推出的非彩电类产品几乎都与竞品“同质化”，“同质化”问题在彩电上长虹还可以用规模经济、市场地位来抵御，在非彩电产品上就只能“扼腕叹息、引颈就戮”了，在空调上没有抓住“变频”差异化的机会（海信抓住了所以跻身前列），在影碟机上没有抓住“DVD”差异化的机会，所以总是被动挨打。反观“多元化高手”的TCL就绝然两样，进入彩电市场他做大屏幕，进入个人电脑市场他做P4，进入手机市场他做高端宝石手机，所以尽管丧失先机也总能够通过差异化把局面扳回来。



二、产业链的整合问题重重

“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，一个企业的绩效如何除了企业本身是否有核心能力之外，还取决于企业在产业链中的位置，而无论是在家电产业链的前端还是后端，长虹都面临施展不开的窘境。

在产业链的前端，由于地域的限制（长虹的生产基地在四川绵阳），其周围地区没有形成完整的原部件配套体系，而军工企业的出身又使得其偏爱大而全的模式，所以长虹投入了大量的资金来自建上游产业链。这使得长虹不仅独自承担生产经营过程中的全部风险，更使得“大企业病”尽管倪润峰三令五申依旧臃肿不堪。另外偏居西南一隅的位置，交通的闭塞和运输线路的延长，使得长虹不仅增加了物流成本，更会因为离市场的遥远而丧失快速反应能力。

在产业链后端的主要问题在国际市场和出口上，这个问题跟上面提到的多元化问题可以说是异曲同工，老实说倪润峰太拘泥于《三国演义》了（这是长虹干部的必修课），把“攘外必先安内”看得太重了，总是想着“欲称霸世界必先征服中国”，在海外市场扩展上总举棋不定、犹豫不决，殊不知“兵法之妙，存乎一心”，国内市场和国外市场就未必要遵循教条式的先后秩序，毛泽东的根据地在西北，三大战役不一样也是从东北打起来的；康师傅在台湾市场那就是零，不一样能占领大陆市场的半壁江山。



三、高层团队与接班人的弱化和不明朗化

尽管家电业是个人英雄主义极为盛行的行业，几乎所有知名企业的高层团队都生活在创始人的阴影之下（除了格兰仕的俞尧昌之外），如海尔的杨绵绵、海信的余淑珉，但长虹尤甚。在长虹，没有一个副总裁的知名度能比宣传中心主任更大，这不免使人想到封建时代的“九千岁”云云。

更不可思忆的是在2001年倪润峰将由他亲手选定的接班人袁邦伟、赵勇断然叫停，弄了个“夺门之变”再次亲临前台，真可谓“开创”了改革开放以来中国企业界二十余年也没有的先例，然而长虹2001年的主营业务亏损依旧还是亏损。

倪润峰也是熟读经史的人，难道不知道“立国储以安社稷”的道理？



四、体制和机制缺乏激励

上面的问题可能都算容易解决，长虹最难逾越的障碍可能是其国有一股独大的体制。在竞争性产业国有体制可能将是致命的，所以十六大提出了国有股退出竞争性领域。然而长虹盘子太大了，牵涉面太广了，过去强调“奉献精神”又太多了，虽然倪润峰也叫喊了一年的“民营化”但恐怕短期之内也只能停留在叫喊上。

另外，长虹的成功固然得益于其传袭于军工企业的军事化管理机制，然而“成败同萧何”，时代已经变了，至少驻外人员和经销商是没有办法再军事化管理的了。何况以前以军事化管理著称的“三株”等等都已风流不再了，再坚持这种机制极可能反而成为一大桎梏。



我一贯尊崇长虹“以民族为己任”的精神，和倪润峰“敢为天下先”的魄力，然爱之弥深，责之愈切，谅有心者必能识之。