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      迷路之处常是出路

      有这么一种怪现象正年复一年地在中国商业史的巨幕后上演，每年总会有人发动“大手笔”的行销攻势然而业绩却象“小弟弟”一样千呼万唤不出来，同样每年也总会有人从手指缝里抠点“毛毛雨”做推广但效果就象“山洪爆发”一样挡都挡不住。

      为什么“史无前例”的胆魄换不回“后无来者”的伟业？为什么“威尼斯商人”的保守却每每能够“神来之笔、点铁成金”？难道这背后真是中国古人所说的“天之道，损有余而补不足”？抑或是“勇敢是勇敢者的墓志铭，保守是保守者的通行证”？

      这里面是“司芬克斯”，有点象“蒙娜丽莎”微笑。

      我注意，我诧异，我迷茫，我思索，我若有所悟。

      这一悖论说明了什么？这说明了我们原来奉为“金科玉律”和“制胜之道”的大众行销（看到这里肯定有人叫起撞天屈，说老早就在科特勒老师的带领下“皈依”目标市场行销了，但且莫慌，待我来问你，哪次行销企划你的目标市场是低于一亿人的？哪次你的区域市场不比欧洲的一个国家还要大？哪次你不是奔百亿以上的市场潜量而去的？）已经江河日下、昨日黄花了，明天的游戏规则将是大众直接行销。

      然而什么是大众直接行销？最简单同时最字面上的理解（这常常会失之毫厘，谬之千里）就是首先利用并非“一无是处”的大众行销替产品扩大声势作为开路先锋做“高举高打”，然后利用“小打小闹”的直效营销与客户亲密接触做“临门一脚”。但入门的时候光知道ABC就行了（这里的ABC和自以为是、误以为是是同义语），要“登堂入室”你就必须进行“否定之否定”的艰难心智之旅。

      现在我们可以准备踏上大众直接营销的“长途列车”，看看我们的终点是否是“世外桃源”，以及到“伊甸园”之前我们都停靠过那些站点。

      多谈些“战略柔性”，少讲点“核心能力” 
      随着MBA的“满天飞”，核心能力已经成为“放之天下而皆准”不会出错和放在任何场合都令人“肃然起敬”不会出丑的口头禅（当然另一个副产品是在网上此类的笑话也是以“十倍数”增长）。 

      然而事实上成功常常并不属于那些自诩具有“核心竞争力”的企业（尽管他们可能拥有相对于同业更高的营运效率），中国有两家自称拥有或者接近拥有“核心能力”的企业：联想和海尔，以联想为例，柳传志根据“核心能力”的原则将“大联想”拆分为联想和神州数码，并以此为根据制订了极尽想像为能事的“崇高战略规划”，然而“眼见起高楼，眼见楼塌了”，这两家拆分企业突然戏剧性地变成了“核心无能力”，在一阵“IT服务”和“3C分销”的高调之后进入巨亏状态，现在也都开始重弹“回归主业”的老调。海尔也是以“核心能力”为号召的典范，在哈默思想的知道下海尔每两三年必定要在“变革管理”的旗号下折腾一次，从早期的“OEC管理”到这两年的“个人SBU”，海尔如同变色龙般地对管理时尚进行“模仿性创新”，始终站在掌声中的指端，然而其多元化的结果不过是说的比做的好，彩电进不了三甲，制药、电脑、手机、金融也可能永远看不到“艳阳天”，幸好在“数一数二”的核心能力原则上张瑞敏没有听从他一贯景仰的韦尔奇，否则“海尔集团”应该只剩下“海尔制冷”而已。 

      因为当代唯一不变的就是变化，行业频繁的结构性变化使得关键成功因素（即所谓的KFS）越来越捉摸不定和反复无常，如果无法及时适当地对外界变化做出反应，所谓的“核心竞争力”与“水月镜花”差别并不大，这意味着今天的“核心能力”明天极可能就是“核心无能力”，相反如果能够犀利地“领先半步”，即便没有“核心竞争力”也能够“好风凭借力，送我上青云”（TCL就是“机会主义”的登峰造极之作）。君不见，MOTOROLA又是搞“基于能力整合的战略并购”，又是搞“全球领先的研发项目管理”，又是“世界第一家推行六西格码”，不可谓没有“核心能力”，也不可谓没有“持续一贯”地坚持和巩固其“核心能力”，然而使尽浑身解数在过去败给NOKIA，未来恐怕也争不过SAMSUNG. 

      所以，对于大众直接营销者而言，宁可选择建立在多个层次上并能灵活切换的“准核心能力”，也不要去想那种“一条路走到黑”的“核心能力”。 

      品牌战略在先，营销管理居后 

      长期以来大众营销一直无法在新旧顾客之间建立综合性的平衡，尽管不断地通过新品开发和整合传播去获取新的顾客是绝对必要的（尤其是对那些今天还不知道明天的企业更是如此），然而在洋洋得意于顾客拥门的过程中相当容易忽视的一个问题就是老顾客的保留。众所周知开拓一个新顾客的成本至少是保留老客户的十倍以上同时还要面临你死我活的剧烈竞争，不仅如此一个老顾客对品牌的终生价值也起码是一个新顾客的一百倍以上，所以如果管理不好老顾客，实际上就是对品牌基础不自觉的“釜底抽薪”和“居安不思危”。

      然而要留住老顾客，却是一件难度相当高的工作，因为获取顾客和保留顾客绝对不是同一个概念，靠大众营销即便是站在人类智慧的顶峰这样级别的技巧也是办不到的，这样只会吸引新顾客，却留不住老顾客。老客户的难题在于：首先他们对产品已经有了透彻的了解，玄虚花头已经是无动于衷了；其次他们的胃口已经调高了，没有绝活产生不了食欲；再次他们认为自己对产品做出了很大贡献，需要产品对他们有特殊的优待，起码不能跟新顾客站在同一起跑线上。

      只有强调以品牌战略为特色的大众直接营销，才能真正找出维系顾客的方法，我们才能避免猴子掰玉米到头来还是两手空空的结局。

      大众直接营销是一条能在品牌和营销中平衡的船，它既能在顺风中行驶，也能在逆风中启航。

      大众直接营销者有理由常常在暗自窃喜，因为已经看到大众营销者今天正孜孜不倦地努力为他们的明天“做嫁衣”

      执行力决定营销能走多远 

      大众营销最显著的特征就是重策略规划轻市场执行，但这种“理性思考”的模式似乎让我们离市场越来越远，已经不止一次地发现这种很优雅的方法其业绩却很庸俗，最多也只能偶尔闪耀天空，却无法持续光明。现在已经看得很清楚了，这种模式的大众营销只是一句空洞的口号和一个良好的愿望如此而已。 

      大众行销缺乏执行力的原因归根结底有两点：首先是策略规划过于理想化的问题，这种单向式环环相扣的模式往往是过于理性的，它拒绝了现实的复杂性和多变性、拒绝了模式变化有可能带来的全新思路、拒绝了多样化方案提出的可能，这样的一条路的执行其结果常常是不能真正执行；其次是规划与实施脱节的问题，这使得规划不可能去完全考虑实施的难度，也不可能从实施中获取有助于规划的反馈，只能是片面追求系统性的“纸上谈兵”，不进入实施则已，即便能实施随之而来的必然是毫无效果甚至负效果，“money打水漂的干活”就是这样形成的。

      而大众直接营销和大众营销最大的不同就在于其强调执行力，营销不是定位和营销组合，营销的背后是组织架构、业务流程、业绩管理和营销文化等，这些大众营销从未正眼瞧一瞧和不屑一顾的实践性内容恰恰是执行的“生命线”所在。 

      所以大众直接营销者不仅仅是“打井人”，也是“饮水者”。       “飞机+坦克” 

      前年的“美伊战争”再次震耳欲聋地反应了这一原则，没有飞机，坦克势必碰上阿坚强的抵抗，成为“定点清除”对象；没有坦克，飞机是占领不了阵地的，只能是“画饼充饥”。这本来是个极为简单的道理，但在中国企业界有不少人愿意自行降低“智商”以无视这条法则或者自行抬高“智商”来“超越”这条法则。 

      他们有两等人，一等人是“飞机派”，崇尚“斩首”战术，认为大规模的空中优势必能“让市场臣服”，比如海王，大众行销被提得高高的，区域推广被摔得瘪瘪的，结果是几个亿的广告费一相情愿地砸下去市场却波澜不惊，除了竞争者在一旁暗自偷笑之外，还得打肿脸充胖子地出席各种“成功经验交流会”；还有一等人是“坦克派”，崇尚“毛泽东战略战术”，言必称“游击战十六字真决”，语必及“发动群众打人海战争”，经常以“浑厚扎实的通路终端推广”沾沾自喜，但他们偏偏忘了没有“三大战役”这样的大规模正规战，毛泽东是不可能将老蒋四年之内就赶去台湾的。 
  
      “强化”而非“多样化” 

      大众行销自身不可调和的“痼疾”就在于大众中必有分众、必多分众，这使得大众营销永远是捉襟见肘、永远是众口难调。只能是通过不断的所谓“创新”以求格局一新，然而这种“知其不可为而为之”的做法常常还是无所作为。

      与之相比，大众直接行销则比较专一，是市场“忠诚的恋人”，因而也就避免了冯小刚电影《大腕》中严守一式的“麻烦”，大众直接行销是没和美学女硕士谈情说爱前的“费老”。 

      1、更强化目标市场 

      “伤敌十指，不如断其一指”，这个道理人人都懂，但是这个“一指”有多小，“十指”又有多大，却着实费思量。但如果你经常发现“目标市场”超过一亿人，“市场规模”超过上百亿，这肯定说明尽管你想“断其一指”事实上还是在干“伤敌十指”的事。 

      2、强化大众传播 

      现行的大众传播已经“深染沉疴”，谈起“花拳绣腿”人人口沫横飞，讲到“临机决胜”个个面面相觑。曾经有个相当知名的策划人在某一天突然兴冲冲地告诉我“4A我现在不怕了”，这个关子并没有卖得太久，然后在我莫名其妙探询的眼神中他用意味深长的眼光看着我说“现在我拍的片子已经不土了”，一段令人尴尬的沉默之后，我只好象看着刚出土的兵马俑一样对他说“我倒宁可你土一点，你土的时候还是有人看的”。 

      大众行销带来的“大众传播病”常有五大典型症状： 

      其一，不以消费者回应为本反以广告创意为本。广告创意花样百出，层出不穷，但是消费者不是看不懂，就是看懂了但没记住品牌，要不就是看了后面忘了前面。当然这还不是最可怕的情形，最大的伤心在于顾客的“张冠李戴”，这样自己的银子连同顾客的银子会一起进入竞争者的腰包（这时唯一可自慰的是竞争者赢得莫名其妙） 

      其二，不用广告赢取顾客反以品牌形象为终极目的。以4A居多，往往自认为“姜太公钓鱼”，只等顾客“愿者上钩”自投罗网。如果真能守株待兔的话，奥美一再推崇的“品牌形象的典范”劳斯莱斯为什么最后还是被别人收购了？ 

      其三，不去与消费者互动而是专门自言自语。永远象救世主一样“××，能带给你××××××”，这些人在抽根烟的时候都会问问旁人的反应，偏偏在要丢出大把银子的时候就当“财神爷”不存在。 

      其四，不注重关系建立总是搞轰炸行销。有人总认为自己的广告最低也是个“奥斯卡经典之作”，于是不厌其烦反复播放，美其名曰“成功之道是需要长期持续坚持big idea”。其实即便是你最欣赏的美女，每天在你耳旁唠里唠叨同一句话，你原本“满腔的倾慕”肯定会化成“一肚子苦水”。 

      其五，偏执狂式的钟爱广告运动，有人依旧保持强烈的“文革情结”，偏爱那种如“水银泄地”的广告运动，看不到也看不起“线下营销”（即以通路关系、终端推广、社区推广、店头促销以及针对市场随机性的主题推广等为内容的推广方式），主观地认为这些工作在目前是可以被单纯的广告运动所代替的，然而事实上如果做不好这些务实的工作，再好的广告运动也会因为缺少地面配合而失效，舒蕾的升起和奥妮的坠落就是明证。 

      3、强化直接促销 

      近年来一直有这样一种论点，认为“促销总是会损害品牌价值，从而在长期削弱赢利能力”，这使得很多厂商在进行促销决策的时候总是心神不定，偶尔弄了一个促销活动也常是心里有鬼，即便圆满成功还担心“明天的负罪感”，而促销往往是终端推广、资料库营销等直接营销的推动力，所以直接营销喊了多年也是“只听楼梯响，不见人下来”。 

      其实促销和品牌并非水火不相容，大可不必如此紧张。就好比你经常给下属发奖金，难道就会损害你在下属“心目中的地位”，从而在长期削弱你的“领导能力”。君不见，沃尔码天天在叫喊“便宜货”，IKEA总是在算“省了多少钱”，区臣氏也在“我发誓你绝不会后悔”。 
  
      其实，大众直接行销的奥义还不仅仅只有这一些，我们所未尝试的也远远比以尝试的为多。然而前景光明就绝不怕道路曲折，相信在未来几年中，这种无孔不入的复合型行销方式将有可能在无所畏惧的厂商手中大放异彩。

      大众直接行销犹如流星，它出现的时候，使人必将屏息！